Знайти водія тепер так само складно, як раніше топменеджера. Як переробні підприємства вирішують кадровий дефіцит

Андрію, філософія «Молокії» ґрунтується на сімейних цінностях. Ви наголошуєте, що компанія — це велика родина, у якій немає зайвих людей. Як за три роки від початку повномасштабного вторгнення змінилася кількісно ваша «сім’я»?

Андрій Степаненко: Нас стало більше на майже 200 працівників. Насамперед це пов’язано з війною. Ми зберігаємо робочі місця та заробітну плату за нашими співробітниками, які служать у ЗСУ, а їх понад сотня. Також, попри війну та непросту економічну ситуацію, ми продовжуємо реалізовувати стратегічні проєкти та розвиватися. Зокрема, наприкінці 2024 року «Молокія» наростила виробничі потужності, завдяки чому також вдалося збільшити кількість робочих місць.

Які професії зараз найбільш затребувані у сфері молочної переробки та яку вакансію для «Молокії» найважче наразі закрити?

Андрій Степаненко: Сьогодні проблеми абсолютно ідентичні для всіх галузей сільського господарства. Відчутний дефіцит кадрів у робочих спеціальностях — водії, експедитори, вантажники, комірники, технологічні оператори, укладальники та пакувальники тощо. Ця категорія працівників значною мірою збігається з потенційно мобілізованими особами віком від 18 до 60 років, що й спричиняє серйозний дефіцит кадрів у агросекторі.

Закрити вакансію водія зараз так само складно, як до війни було знайти топменеджера. Якщо раніше цей процес займав 14–15 днів, то зараз він може тривати 1,5–2 місяці.

Як тоді компанія конкурує за працівників у таких умовах?

Андрій Степаненко: Оскільки ці професії однаково затребувані в усіх галузях, конкуренція за працівників дуже висока. Я б навіть сказав, що йде боротьба за кандидата.

Репутація роботодавця на ринку має значення, і саме вона дозволяє нам гідно конкурувати за фахівців. Важливу роль відіграють офіційне працевлаштування, соціальні гарантії, «біла» заробітна плата, страхування, активна соціальна позиція тощо. Кандидати частіше обирають надійну компанію із соціальним пакетом, ніж менш соціально орієнтованого роботодавця.

Окрім роботи з джоб-порталами, наші працівники можуть рекомендувати кандидатів серед своїх знайомих. Також ми запрошуємо повертатися на роботу наших пенсіонерів. Така практика існувала ще до війни. Оскільки наше обладнання є унікальним, ми пропонуємо працівникам, які виходять на пенсію, залишитися ще на рік-два, щоб вони передали свій досвід молодшим колегам. З початку війни ця практика виявилася дуже корисною — завдяки налагодженим контактам ми змогли оперативно реагувати на кадрові виклики та підстрахувати команду.

Цікава практика повернення пенсіонерів на роботу. А як щодо молоді, вона готова йти працювати у молочну переробку?

Андрій Степаненко: Сучасна молодь загалом не поспішає йти працювати на виробництво. Це особливість покоління, яке прагне швидкого заробітку та не готове до фізичної праці. Водночас воно більш екологічно свідоме та цінує причетність до великої ідеї й перспективи розвитку. Тому на цьому ми робимо акцент. Ще один виклик — масовий виїзд молоді за кордон разом із батьками. Якщо ця тенденція збережеться, то за 5-10 років кадрова криза тільки поглибиться.

Попри це, у нас є і практиканти, і молоді спеціалісти 20-25+ років. Ми активно створюємо можливості для навчання, кар’єрного розвитку та залучення їх до команди.

Наприклад, люди приходять на позиції початкового рівня, поступово навчаються, набираються досвіду та просуваються кваліфікаційними сходинками. Завдяки цьому нам легше закривати ключові позиції, адже вони формуються з уже підготовлених внутрішніх спеціалістів.

Більше 100 працівників «Молокії» сьогодні перебуває в складі ЗСУ. Чи є у компанії спеціальні програми або ініціативи з працевлаштування/перекваліфікації ветеранів війни?

Андрій Степаненко: Двоє наших працівників загинули, а ще один перебуває в статусі зниклого безвісти. Деякі хлопці, які повернулися через поранення або сімейні обставини, звільнилися, а дехто продовжує працювати.

У нас було кілька випадків, коли ветерани війни, які не працювали у нас раніше, відгукувалися на наші вакансії. Вони розповідали, що за результатами кількох спроб на інших підприємствах їх не хочуть брати на роботу через інклюзивну неготовність підприємств і через їхній важкий фізичний та психологічний стан. Тому я попросив нашу команду рекрутингу звертати особливу увагу на таких кандидатів, запрошувати до мене на особисті зустрічі для обговорення тих можливостей, які б ми могли для них створити. Ми створюємо додаткові робочі місця, навіть якщо це не є для нас бізнесовою необхідністю.

Наприклад, до нас приєднався хлопець зі штурмової бригади, який має II групу інвалідності. Зараз ми облаштовуємо для нього робоче місце контролера контрольно-пропускного пункту. Це поки що єдиний випадок, коли ми адаптували робоче місце під людину, але ми робитимемо це і надалі.

Як компанія визначає, кого саме необхідно бронювати для забезпечення безперервного виробничого процесу?

Андрій Степаненко: Для забезпечення продовольчої безпеки регіону та країни ми маємо зробити так, щоб підприємство працювало. Відповідно, у нас пріоритизуються посади, а не люди. У першу чергу бронюються ті посади і професії, на яких тримається життєздатність підприємства: водії доставки сировини, оператори виробництва, майстри, технологи, сировари, вантажники, водії розвозки продукції тощо. Якщо не буде фахівця, без якого виробничий процес неможливий, — компанія зупиниться.

Чи впливає можливість бронювання на привабливість роботи у компанії?

Андрій Степаненко: Закрити вакансію сировара через ринок неможливо — цей фахівець має пропрацювати в нас 3–5 років, щоб отримати необхідний досвід. Тому фактор бронювання тут не відіграє ролі.

Водночас ми не можемо забронювати всі робочі спеціальності, оскільки наша квота становить лише 50%, тому зосереджуємося на ключових для бізнес-процесу позиціях. У цілому фактор можливості бронювання відіграє позитивну роль. Також ми відчуваємо і негативні наслідки чинного законодавчого підходу: деякі працівники залишають посади, на яких бронювання не передбачене, заради інших компаній із гарантією бронювання, навіть якщо там нижча зарплата та/або гірші соціальні умови.

Яка середня заробітна плата по компанії за минулий рік?

Андрій Степаненко: Наша заробітна плата на 20% вища за середню по Україні. У нас працівники отримують умовно 27 тис. грн «чистими», тоді як середня зарплата по країні — 21 тис. грн.

Чи змінилися підходи компанії до виплат зарплат із початком повномасштабного вторгнення?

Андрій Степаненко: Ми постійно вдосконалюємо системи стимулювання, орієнтуючись на підвищення ефективності виробництва та продажів. Наприкінці 2023 року запровадили систему заохочення професійного розвитку. Працівник може отримати вищу кваліфікаційну категорію, якщо стане більш універсальним спеціалістом, розширить свої знання та навички. Це система, яка не примушує до розвитку, а надає можливість — стимулює його. Підвищення професійного рівня за власним бажанням призводить до збільшення заробітку працівника за результатами комплексної оцінки. Такий підхід дозволяє нам адаптуватися до дефіциту кадрів, роблячи співробітників більш універсальними. А для працівників — це можливості впливати на свою заробітну плату й пишатися власними досягненнями.

Чи маєте певні діджитал-інструменти для підбору кадрів? ШІ залучаєте до цього процесу?

Андрій Степаненко: Для зовнішнього рекрутингу ми використовуємо соціальні мережі, джоб-портали та всі доступні платформи для пошуку кандидатів.

Що стосується ШІ, він поки що не відіграє значної ролі у пошуку персоналу, хоча на джоб-порталах уже з’явилися алгоритми, які можуть підбирати кандидатів відповідно до вимог компанії. Однак для нас важливий живий контакт — ми оцінюємо мотивацію, ціннісні складові та моделі поведінки, щоб мінімізувати можливі протиріччя. Тож штучний інтелект поки що не може замінити людське спілкування в процесі найму.

А наскільки діджиталізована комунікація всередині компанії?

Андрій Степаненко: Ми маємо п’ять каналів внутрішньої комунікації, найбільш затребуваний серед них — корпоративний канал «МолокіяInfo» в загальнодоступному месенджері. Він охоплює більше 75% колективу. Також ми реалізовуємо підхід «Молокія в смартфоні». У кожного працівника є свій цифровий кабінет на внутрішньму порталі «Молокія», в якому він може перевірити кількість днів відпустки, замовити довідку без потреби ходити по кабінетах, переглянути новини компанії та важливу інформацію, отримати доступ до навчальних матеріалів тощо. Ми постійно розвиваємо та вдосконалюємо цю платформу, інтегруючи її з усіма аспектами життя працівника у компанії.

Як, на вашу думку, виглядатиме молочна галузь і ринок праці у ній через 5 років?

Андрій Степаненко: Глобальна кризова тенденція збережеться й посилюватиметься: відтік молоді, старіння населення та втрата працездатних людей. Молочний ринок не так просто відірвати від загальних економічних процесів. Навіть високорентабельні галузі не застраховані від труднощів.

На мою думку, майбутнє молочної галузі — у поглибленій переробці молока. Перспективи відкриваються через R&D-дослідження, глибоке розуміння молекулярного складу молока та можливостей продуктів, які з нього можна отримати. Здебільшого молоко та продукти його переробки сприймаються лише як продукти харчування, але глибоко перероблене молоко має значний потенціал у нових форматах і галузях.

Дякую за розмову!

Іванна Панасюк, AgroPortal.ua