Сергій Борисов: Ми не живемо трендами, а дивимось на ринок по-новому

Не вмів брати хабарі, то пішов у агро 

Пане Сергію, ви — керівник хімічного підрозділу авторитетного холдингу LNZ Group. Але маєте медичну освіту. Це зараз тренд такий — робити кар’єру, змінюючи галузі? Схоже на тенденцію, бо доволі часто успіху досягають люди не з профільною підготовкою. 

Сергій Борисов: Думаю, тут немає нічого дивного. У людей з інших сфер немає догм, до яких звикають профільні спеціалісти. Коли немає шор із обов’язкових правил, рамки розсуваються. Частіше ставиш запитання: чому так, а не інакше? Готовий робити помилки. Так легше робити якісь прориви. 

Медицина — це так благородно. Чому її кинули?

Сергій Борисов: Я закінчив медучилище, а потім Луганську медакадемію, лікар-реаніматолог. Але потрапив у часи, коли медпрацівникам практично не виплачували зарплату, по суті, стимулювалося виживання за плату від пацієнтів. Хабарі брати не вмів. Дружина — теж лікар, удвох без зарплати не вижили б.  

Вирішили лікувати рослини?

 

Сергій Борисов: Це дуже близькі сфери. Коли потрапив на перший агрофорум, зрозумів, що знаю не менше деяких спікерів. Фундаментальні науки, якими завжди захоплювався, виручили. Ми ж дуже глибоко вчили хімію, фізику, біологію, фізіологію. Принципи дії препаратів, скажімо, протигрибкових, схожі і щодо людей, і щодо рослин. Недарма ключові світові компанії мають і медичний, і агрономічний напрямок. Так що я не з нуля починав.

Наука наукою, але ви пішли у дистрибуцію, а це — бізнес. Як вчилися підприємництву?

Сергій Борисов: Ми одразу не були суто бізнес-орієнтовані, не діяли за схемою «продавець-покупець». Усе виглядало так: є проблема, яку треба допомогти людині вирішити. Пропонуємо не препарат, а результат, послугу.  

Китайська альтернатива

Були альтернативи?

Сергій Борисов: Звісно. Більшість пішла за простими схемами продажів з готових складів: типові інструменти, кліше, знижки, бонуси… Але я ніколи не прямував банальним і простим шляхом.

Чим вирізнилися?

Сергій Борисов: За препаратами поїхали в Китай. Напряму домовлятися саме про потрібні нашим клієнтам конкретні продукти. Починали з фактора якості, а не з дешевизни.

Ваша дистрибуторська компанія «УкрАгроПротект» заявила своїм пріоритетом генеричні преміальні продукти. Хіба в’язався такий напрямок з успіхом? До генериків ще кілька років тому настороженість була, як до чогось низькосортного. Здається, на них погоджувались хіба що заради економії. І раптом поряд преміальність — де логіка?

Сергій Борисов: Насправді генерики дуже вплинули загалом на весь ринок ЗЗР.

Як саме? 

Сергій Борисов: Спочатку справді панували мультинаціональні компанії-оригінатори. Заробляли і на патентованих, і на постпатентних препаратах, почувалися комфортно і безконкурентно. Але життя надто пришвидшилося. Економлячи на собівартості і подалі від екологічних проблем, виробництва перенеслися до Китаю, де їх зустріли з величезними преференціями.

Тоді ж звідти до нас пішла хвиля неякісного продукту?

Сергій Борисов: Не зовсім точно. Більш вірогідно, що це була хвиля некоректних замовлень з України. Хто хотів купувати у Китаї якісні продукти — купували, але вони коштували дорожче. Щоби здешевити продукт, ділки йшли на різні хитрощі, маніпуляції. Коли підприємств стало надто багато, виробничі потужності почали дозавантажувати генеричними продуктами. Зараз внутрішній китайський ринок виглядає потужнішим за ринок оригінальних продуктів мультинаціональних компаній. Вже навіть трохи динамічніше розвивається. Бо від початку заряджений долати виклики та ризики.

І світові монстри не можуть опиратися?

Сергій Борисов: Конкуренція впливає і на оригінаторів, підстьобує їх діяти. Та вони менш повороткі. Генеричні компанії швидко обросли науковими центрами і сучасними лабораторіями. Розпочали змішувати діючі речовини різних компаній. Оригінатори ж цього робити не могли, сторонилися один одного, боялися втратити репутацію.

Тим часом генеричні компанії відчайдушно експериментували, їм не було що втрачати. Ми теж замовляли їм конкретні суміші. Після випробувань у тамтешніх фахових лабораторіях привозили препарати до нас на дослідні ділянки і випробовували. Коли бачили позитивний результат — починали процес реєстрації.

Усе глобально і швидко змінилося. Тепер вже й мультинаціонали замовляють розробки формуляцій потужним китайським лабораторіям. Різні оригінатори активніше і вільніше спілкуються між собою. Усі стали мобільнішими, відкоригували свої портфоліо.

Від того, що на українському ринку є генерики, виграли практично всі. Собівартість хімічного захисту рослин не поповзла сильно вгору, бо і мультинаціонали змушені були стримувати свої ціни, зважаючи на конкуренцію із дешевшими генериками. Зараз китайські компанії отримують велике комерційне інвестування.

Китаю вдалося зробити якісний стрибок, бо партія жорстко спрямувала?

Сергій Борисов: Думаю, не все так, як нам здається здалеку. У Китаї дуже багато повноважень делеговано з центру на місця. Це як наш нинішній процес децентралізації, але набагато потужніше. Усі виборні посадовці — губернатори, мери — у своїх обов’язкових регулярних звітах першим пунктом мусять розповісти, скільки робочих місць створили або втратили і скільки інвестицій залучили. Якщо цього немає, популістські вихваляння, скажімо, про висаджені показові клумби, ніхто й не слухатиме.

Їхній уряд, коли планує, орієнтується не на попередній рік, як ми. Вони орієнтуються не на внутрішні процеси, а на світову економіку. Із таким прицілом вираховують, яку частку займуть в тому чи іншому секторі.

Вміють швидко переформатовуватись. Ще кілька років тому у Пекіні люди не бачили чистого неба через суцільний смог. Чіткі екологічні програми все змінили. Ми були там у березні — в мегаполісі дихається легко. Коли ставиш мету і розписуєш план, як її правильно досягти, все виходить.

 

Кажуть, з азіатами важко партнерствувати?

Сергій Борисов: На переговори з деякими заводами у нас пішло 3-5 років. Для них головне навіть не те, які прибутки отримуватимуть від співпраці. У них повинно бути чітке розуміння, що ви з ними не на один рік, що ви порядні та відповідальні. Довго спостерігають, тестують на невеликих проектах. Упевнено співпрацюємо, приміром, з компанією «Нутріхем», у якої є новітня лабораторія, кілька міні-заводів.

В Україні досить непогано стартували вітчизняні виробництва ЗЗР. Чому ви не пішли цим шляхом?

Сергій Борисов: Ну, по-перше, продукти у нас не виробляють, а змішують, працюють над формуляцією. Тобто сировину все одно завозять, митні важелі лягають на собівартість. Крім того, рано чи пізно дасться взнаки знос обладнання, його треба буде замінювати, рефінансуватися, є певні ризики забруднення. І, безперечно, всі переживають проблеми з кадрами. У Китаї персонал вже натренувався, вони встигли заплатити за фінансові та репутаційні помилки, а у нас все почалося з нуля.

А як же швидке реагування на побажання клієнта?

Сергій Борисов: У нас інший підхід. Ми не живемо трендами, які от зараз з’являються на ринку, а самі генеруємо нове бачення.

Консалтинг і чиста математика

Що ви маєте на увазі?

Сергій Борисов: Ми ще 14 років тому визначилися зі стратегією. Вирішили, якщо будемо думати тільки про сьогоднішній заробіток, то не буде перспектив. Краще допоможемо фермеру отримати кращий врожай, заробити більше. Працюємо на упередження. Не очікуємо від аграрія якихось оперативних замовлень, а намагаємось підготувати його до можливих ускладнень і водночас здешевити процес. Часто помічаємо на полях проблеми раніше за фермерів. У нас зібрані суперпрофесіонали, які постійно моніторять ситуацію в різних областях, — є можливість одразу з’ясувати серйозність і масштабність проблеми.

Для цього об’єдналися з LNZ Group?

Сергій Борисов: Саме так. Вже 3 роки працюємо спільно, синергія очевидно пішла на користь. У нас однакове стратегічне мислення. Дуже допомагає те, що у LNZ є представництва в регіонах, і ось нещодавно утворилася потужна нова агрономічна служба. Синхронно працюємо саме на довгу перспективу. Є можливість вибрати локації в регіонах і експериментувати. На базі таких хабів потім демонструємо сусідам, як їм оптимальніше діяти, мультиплікуємо досвід. Дуже цікаво поступово ставити для себе цілі на 3-5 чи 10 років і потихеньку до них іти. Безкоштовні консультації, консалтинг стають обов’язковою опцією у наших стосунках із партнерами.

Це спосіб отримати лояльного клієнта?

 

Сергій Борисов: Із кожним роком заслужити лояльність все складніше. Господарства ростуть, багато пробують, не хочуть мати справу тільки з одним партнером, щоби уникнути ризиків.

Але головне — виходимо з того, що аграріям катастрофічно бракує професійних кадрів. Ринок агрономів дуже перегрітий. Не вистачає не те що дуже добрих фахівців, а просто агрономів, відповідальних людей, які можуть приїхати і підказати, як треба діяти.

Тому рухати галузь вперед будуть консалтинг, надання професійних послуг. Ми цю хвилю підхоплюємо.

Так само на високому старті в Україні перебуває ІТ-галузь. Думаю, ось-ось дуже потужно «вистрелить». Наші спеціалісти постійно відстежують усі новинки, які одразу можна транслювати партнерам. Хочемо ми цього чи ні, але десь упродовж наступних 5 років сільське господарство — це буде чиста математика.

Хтось вважає наші інвестування в ІТ зараз економічно необґрунтованими витратами. Але нам цікаво. Вкладення будуть повертатися у майбутньому. Тоді ми не запізнимося. Постійно відвідуємо ІТ-виставки у Китаї. Вони на голову вищі, ніж наші у цьому сегменті.

Тож де саме швидко очікувати прориву?

Сергій Борисов: Приміром, у застосуванні дронів. Ті ж китайці напосідають потужно, особливо через те, що їм треба обслуговувати важкодоступні рисові поля. Отож, штовхати такий напрямок на світовому ринку точно будуть, а вони це роблять дієво. 

Мені також здається, що варто очікувати навіть не послідовних, а карколомних змін. Наприклад, не шукати виходу у нових біологічних препаратах, котрі, на жаль, малодієві й економічно не дуже ефективні. А, скажімо, придивлятися до експериментів із застосуванням замість гербіцидів електричного струму проти шкідників.  

У Європі минулого року виростили 2 га ячменю абсолютно без втручання людини. Поки що такий експеримент обійшовся у фантастичні гроші. Але якщо вже є тенденція, точно працюватимуть над зменшенням собівартості й рано чи пізно зроблять процес вигідним.

Або професіонал, або робот

Це знову до теми кадрів: людей вже скоро замінять роботами?

Сергій Борисов: Ні. Це до теми підвищення кваліфікації. Майбутнє вимагатиме глибшого професіоналізму, вищого пілотажу. Суперпрофесіоналам треба буде платити вп’ятеро більше, а зайвих п’ять колишніх робочих місць автоматизувати. Приблизно така схема.

Агроном повинен бути готовим до того, що інформацію про ситуацію з поля він часом буде дізнаватися не тільки безпосередньо з поля, а ще й від власника, якому всі дані з коментарями скинуть датчики на домашній гаджет.

До речі, наш підхід до продуктів, з якими працюємо, якраз і ґрунтується на тому, що з ними мусять працювати високі професіонали.

Поясніть, чим відрізняєтесь від інших?

Сергій Борисов: Більшість компаній намагається реєструвати сумішеві продукти, універсальні. А ми навпаки надаємо перевагу монопродуктам.

У чому резон?

Сергій Борисов: Можна діяти точніше, ефективніше, а водночас і економити кошти. Нинішній сезон із хронічними холодними дощами у квітні-травні доводить тенденцію. Ґрунтові гербіциди вимило, через фітотоксичність постраждали культури. Де забракло захисту, пересівали через забур’яненість.

Спробуй у таких умовах регулювати сумішевий препарат. Хіба що зменшенням норми, але тоді не вгадаєш із пропорціями діючих речовин. Ми даємо в руки агроному дієві монопрепарати, які можна застосовувати, комбінувати, балансувати залежно від конкретної ситуації.

…Але для цього агроном повинен досконало орієнтуватися у всіх тонкощах.

 

Сергій Борисов: Отож-бо й воно. У цьому і роль професіоналізму, на який розраховані наші продукти.

Усі бачили, скільки господарств збанкрутіло саме через непрофесійний підхід.

Наш грамотний агрономічний консалтинг особливо виросте у вазі, коли відкриється ринок землі, і її придбають інвестори, не дуже обізнані у тонкощах виробництва. Зате вони оцінять економію на собівартості захисту, при тому що ефективність зростатиме.

Гордимося, що ми є компанією №1 з просування на ринок кількох продуктів.

Як вам це вдалося?

Сергій Борисов: Спочатку випробовуємо препарати на своїх полях, потім ділимось досвідом на семінарах, трохи додає сарафанне радіо.

Так, приміром, запустили в активний вжиток речовину карбендазим, відомий за старим фунгіцидом Деразал. Його майже зовсім перестали привозити в Україну дистрибутори. А ми ввели на соняшнику. Тепер, здається, вже ні у кого не виникає запитань про його обов’язкову фунгіцидну обробку. Думаємо, вже є сенс і у другій обробці.

Наш науковий відділ запропонував кілька цікавих бакових сумішей, де підсилений карбендазим демонструє класну ефективність. Обсяги використання цієї ДР збільшилися в десятки разів. Воно й зрозуміло: обробка на соняшнику вартує 300 грн, а заробіток від додаткових центнерів на урожаї — до 6 тис. грн, окупність у 20 разів переконує найбільших скептиків. Так ми допомагаємо клієнтам заробляти більше.

Зараз працюємо над комбінаціями страхових гербіцидів. Серед препаратів, які відповідають сучасним тенденціям, просуваємо, наприклад, ефективний прилипач Супер-Мачо, за допомогою якого крапля продукту в 500-600 разів краще утримується на поверхні листків, щоби засвоїтися. Врахування ризиків — теж сучасний тренд.

Є й діючі речовини, з якими, зокрема, і я особисто активно борюся вже кілька років. Хочеться вірити, що після цьогорічного провалу точно зійде вже остаточно з арени ацетохлор.

А як ви ставитесь до законодавчих заборон на деякі діючі речовини, які невдовзі мають вступити у дію? Ваша компанія постраждає?

Сергій Борисов: Ми очікували, що це може статися, тому упереджували події, шукаючи аналоги. Хоча у мене є і своя думка щодо, скажімо, заборони неонікотиноїдів. Їх застосовували упродовж 40 років і раніше не мали проблем із бджолами. Підозрюю, що більша проблема у нерегламентованому застосуванні, відсутності координації з бджолярами. Тобто, знову-таки у професіоналізмі.

За відміну неонікотиноїдів ратують компанії, які втратили ці ДР для себе і тепер не проти зачистити ринки.

Але річ навіть не в тому. Кожна подібна заборона мала би відбуватися на цивілізованій основі. З обґрунтуванням причин. І з нормальними умовами для операторів, які, скажімо, зареєстрували той же імідаклоприд, потративши великі кошти. Який алгоритм зворотної дії, чи є терміни для попередження, ліквідації складів, якісь компенсації? Поки що все схоже на стихійність, рубається з плеча, безапеляційно.

Звісно, постраждаємо. Але найразючіше такі рішення впливають на виробників. У них збільшиться собівартість вирощування. Насіння, яке зараз обробляється інсектицидним протруйником із вмістом неонікотиноїдів, постраждає від дротяника, совки. Не знаю, чи це хтось прораховував.

Моя принципова думка: немає хороших чи поганих продуктів — є неспеціалісти і неграмотне застосування. Якщо все правильно застосовувати, регламентувати, то заборони не будуть потрібні.

Як вам вдається формувати професійну команду?

Сергій Борисов: Дуже трепетно ставлюся до кожного кандидата. У нас навіть немає кадровика, який би відсіював будь-кого на попередніх етапах. Завжди боїмося, що пропустимо цінного менеджера. Сам особисто бесідую з кожним. Для цього не шкода часу ні мого, ні інших спеціалістів.

Якщо людина тямуща, відповідальна, здатна до навчання, даємо їй карт-бланш. Хай пробує, навіть робить помилки (якщо без особливих ризиків). Усі готові її при цьому опікати, радити, допомагати.

На яких ділянках перевіряєте результативність?

Сергій Борисов: Запускаємо, наприклад, в компанію, де змінився керівник чи власник. І спостерігаємо, як новачки домовляються між собою про партнерство, їм тоді цікаво обом, можуть спільно креативити. Це найкращий спосіб.

Початківець може звернутися в будь-який час до кожного менеджера, колеги, до мене безпосередньо. Поступово беремо його із собою на переговори, консультації.

Зазвичай на формування висококласного професіонала йде 2 роки.

А втрати є?

Сергій Борисов: У нас в штаті до 100 працівників. Половина працює з самого початку, десь вже до 15 років. Йдуть дуже рідко, переважно через якісь сімейні обставини, заміж, декрети, переїзди. Багато молоді. Досвіду старших намагаємось теж знайти застосування. Хочеться, щоби кожен сприймав нас як комфортну сімейну компанію. Цього року змінили формат виїзних нарад. Відомо, що агрономи і так рідко бувають в сезон дома. Тому на цю нараду запропонували їхати разом із сім’ями, взяти дружин, дітей.

Чи виправдало себе таке нововведення?

Сергій Борисов: Ефект виявився більшим, ніж я очікував. Усі перезнайомилися між собою тісніше і тепер дружать родинами. Діти гордилися, коли татів показово нагороджували відзнаками.

А один співробітник зізнався, що дружина перепитує тепер, чи він все встиг зробити на роботі, сміється: «Домашнього контролера тепер маю!». Ефект великої родини підсилює те, що ми входимо в сім’ю LNZ Group. Кожен знає, що яка б предебенція не трапилася десь у дорозі, завжди можна набрати номер регіональних представників і отримати допомогу від колег. 

Ми культивуємо взаємодопомогу і взаємовідповідальність за все, що відбувається в компанії. І це стосується усіх без виключення — від топів до водія чи вантажника. Бо вантажник теж може нехлюйськи винести каністру на мороз, де вона перемерзне, і препарат не спрацює в полі. Такі речі проговорюємо з кожним.

Є думка, що аграрії привозять цінний досвід з-за кордону, повертаючись із заробітків. Ви згодні з цим?

Сергій Борисов: Дивлячись який досвід у них там була можливість перейняти: догляд за немічним дідусем, проблеми із суглобами і спиною після ягідної плантації? Я бачу більше мінусів. Ми страшенно недооцінюємо умови, які складаються зараз в Україні. І ті досягнення, які вже маємо. То, певно, наша ментальність — не цінувати себе. Іноземці давно зважили на нашу кмітливість і вміння долати кризи. Працювати треба вдома. І не чекати, що хтось нам винен і щось подарує задарма. Сподіватися тільки на себе. Тоді буде результат.

Ірина Садова, AgroPortal.ua