Олександр Вержиховський: Війна змусила після квантового стрибка в інноваційності повернутися до старих методів господарювання

У звіті компанії на Варшавській фондовій біржі зазначено, що у січні – червні 2025 року EBITDA зросла на 72% і склала $64,7 млн. Завдяки чому вдалося цього досягти?

Олександр Вержиховський: Насамперед це є результатом гарної цінової кон’юнктури на вирощувані нами культури. Але, як кажуть, курчат по осені рахують, тож більш показовим буде фінальний річний звіт, який ми оприлюднимо на початку другого кварталу наступного року. Звісно, піврічний звіт теж гарний, і якщо не буде форс-мажорів, то, сподіваємося, і рік буде для аграрної компанії ІМК успішним.

Які це можуть бути форс-мажори?

Олександр Вержиховський: Закриття портів або прорив фронту. Йдеться саме про глобальні речі.

Якщо повернутися до піврічного звіту, то все ж таки, чим цифри підтверджуються на практиці?

Олександр Вержиховський: Як я уже озвучував, перший фактор – ціна. Кращі ціни були за усіма трьома нашими основними культурами. Так, ціна на кукурудзу зросла порівняно із відповідним періодом попереднього року на 45%, на соняшник – на 83%, пшеницю – на 38%. Варто звернути увагу, що виручка за перше півріччя 2025 року порівняно з відповідним періодом 2024 року суттєво впала, адже в першому півріччі 2024-го ми ще активно продавали залишки продукції попередніх років. Йдеться про зниження виручки на 22% – з $108 млн у попередньому році до $84 млн цьогоріч, втім EBITDA на 72% виросла – з $38 до майже $65 млн.

Другий фактор – це зниження витрат. У першому півріччі цього року вперше частину зерна ми вивезли власним вагонним парком під самостійним адмініструванням. І продовжуємо це активно робити й розширювати цю практику – так, від початку поточного маркетингового року власними вагонами вивезено майже 50 тис. т збіжжя.

Минулого року ми доукомплектували вагонний парк до 300 одиниць, але здавали їх в оренду. Цього року половину також залишили в оренді, а половину почали експлуатувати самостійно. Ми визначили, що для нас є стабільним середньомісячний обсяг вивезення на рівні 60-70 тис. т. Відповідно, на цей обсяг ми орієнтувалися, коли розраховували, яка кількість вагонів буде у власності та самостійному адмініструванні.

Яка економія на тонні перевезення, якщо робити це самостійно?

Олександр Вержиховський: Близько $4-5 на тонні. І це суттєво.

Чи маєте в планах надавати логістичні послуги іншим учасникам ринку?

Олександр Вержиховський: Подібних планів немає. До прикладу, якщо усі 300 вагонів взяти у власне управління, то все одно їх би вистачило на вивезення лише 70-80% нашого валу продукції. При цьому не плануємо докуповувати вагони, зупинимось принаймні поки на тій кількості, яка є.

Якщо вже заговорили про плани – у що інвестували цього року, куди спрямуєте інвестиції у наступному? Чи розглядається компанією ще власна переробка олійних, про яку йшлося рік тому?

Олександр Вержиховський: Нами дійсно розглядалась така можливість. Втім, подібний проєкт ми відклали щонайменше до кінця війни. Насамперед через те, що у регіонах присутності компанії ОЕЗів достатня кількість. Окрім цього, його окупність складає близько 20 років. Ми не готові заходити у такі проєкти в поточних умовах.

Деталізуйте все ж таки, у що інвестуєте?

Олександр Вержиховський: Інвестиційна модель компанії ІМК стабільна та довгострокова. Щороку загальний обсяг капітальних інвестицій складає близько $15 млн. Звісно, бюджет варіюється: наприклад, минулого року ми значні кошти направили у вагонний парк, перед тим оновили парк вантажівок. На 2026 рік близько $10 млн запланували в оновлення парку техніки. Загалом працюємо відповідно до десятирічного плану оновлення техніки, оновлюємо певними блоками, враховуючи раціональні терміни експлуатації.

Наступного року ми оновимо парк комбайнів, а також точково ті позиції, які цього вже потребують: десь трактор, десь обприскувач, легковий автотранспорт. Такий підхід себе виправдовує, завдяки йому ми на ремонт витрачаємо мінімум коштів.

Близько $2-2,5 млн щорічно інвестуємо у елеваторні потужності. І приблизно стільки ж – на оновлення інфраструктурних об'єктів. Цього року, наприклад, запустили нову майстерню на нашому Сумському кластері, де об'єднали в одне приміщення і адміністративний блок, і виробничі потужності. Людям комфортно працювати, і це важливо, адже наші співробітники бачать, що компанія про них турбується та постійно оновлюється.

Якщо говорити про глобальні проєкти, то на найближчі роки, зокрема і 2026-й, поки їх немає. Основне завдання – покращити те, що маємо.

У вас серед іншого реалізується відразу декілька проєктів у межах стратегії компанії Smart Green Strategy у напрямі використання «зеленої» енергії. Чи маєте економічні результати, якими могли б поділитися?

Олександр Вержиховський: Smart Green Strategy – не просто «зелена» стратегія, а «розумна зелена» стратегія. В її основі – базування насамперед на ініціативах із підвищення ефективності, покращення, вдосконалення технології, які принесуть додаткові переваги.

Як приклад, у Полтавському кластері, де колосальний дефіцит вологи, ми відмовились повністю від оранки, перейшли на глибоке рихлення, що водночас має і позитивний екологічний ефект. Цей проєкт ми також подали на карбонові кредити, чекаємо на виплати. Такі рішення дозволяють компанії бути щороку номер один серед однозначних лідерів за результатами, якщо порівнювати з нашими конкурентами у даному регіоні.

Якщо порівнювати з вашими сусідами по цьому кластеру, то на скільки урожайність була вищою?

Олександр Вержиховський: За нашими оцінками, щонайменше на 15-20%.

Які ще «зелені» приклади можете навести?

Олександр Вержиховський: Сушарки на елеваторах, де це можливо, перевели на тверде паливо. Навіть за поточних цін на газ окупність таких проєктів складає 3-5 років. І є екологічний складник даного переходу – ми використовуємо менше природного газу, менше викопного палива, замінили його використанням пелет, зерновідходів тощо. Інтенсивні атаки ворога спонукали свого часу на всіх наших регіональних офісах поставити сонячні батареї. Сумарно маємо близько 220 кВт генеруючих потужностей.

Звісно, за рахунок лише сонця не можемо наразі забезпечити повністю електроенергією ті ж елеватори, але всі наші офіси наразі є повністю автономними. Є й інші приклади, ми все відображаємо у щорічному звіті ESG. Екологічність для ІМК – як гарне доповнення до раціональності та ефективності.

Ви вже рахували посівну-2026? Закладаєте її здорожчання?

Олександр Вержиховський: Здорожчання закладаємо на рівні 5% на гектар. Окрім певного історичного досвіду можливого здорожчання МТР, насамперед ми закладаємо зростання оплати праці, адже дефіцит кадрів лише посилюється, і нам потрібно відповідним чином реагувати на цей виклик.

Якщо говорити про дефіцит кадрів, як утримуєте персонал?

Олександр Вержиховський: Найперше – це конкурентна заробітна плата. Тільки 2025 року ми двічі піднімали заробітну плату. І це не працює точково, треба підвищувати усім. Проблема в тому, що у регіонах нашого господарювання, особливо в прифронтових, загалом є проблема відсутності людей, але наше завдання – бути в ринку, адже конкуренція за виробничі професії колосальна. Ми, звісно, забезпечуємо бронювання, надаємо житло немісцевим або ж тим, хто хоче виїхати у більш безпечні місця, якщо їхні посадові обов’язки це дозволяють.

А як по жнивах і урожайності, чи вийшли на заплановані показники та куди збуваєте продукцію?

Олександр Вержиховський: Стратегія ІМК полягає в тому, що частину врожаю продаємо завжди на форварді, частину – на споті. Пшеницю фактично вже продали, йдуть відвантаження. У нас є певний бюджетний поріг ціни, який дає передбачену маржинальність. По пшениці на поточний сезон це 204 $/т, а фактична ціна реалізації доходила і до 228 $/т. При цьому врожайність пшениці перевищила на 15% планову.

Соняшник завершили молотити, ціна теж гарна, близько 60% урожаю продано. Поріг ціни закладали на рівні 490 $/т, на даний момент вона становить 650 $/т і вище. Складається гарна картинка за врожайності 3,3 т/га.

Якщо говорити про кукурудзу, то її тільки почали молотити, але значна частина – близько 200 тис. т – уже продана. Ціни теж досить непогані. За планового порогу ціни 202-204 $/т продали по 206-208 $/т. Сподіваємось, що виконаємо план із урожайності – вийдемо на заплановані 9,2 т/га у заліковій вазі.

Коли плануєте завершити обмолот кукурудзи?

Олександр Вержиховський: Кукурудза більш волога, ніж торік. Відповідно, треба суттєво більше досушувати. Що вища вологість, то менші можливості елеваторів приймати, тож, відповідно, надовше затягується обмолот. Минулого року до середини листопада фінішували, цього року буде добре, якщо закінчимо до середини грудня.

Зараз багато говорять про механізм державних фінансових гарантій для аграріїв, які працюють на прифронтових територіях. З досвіду ІМК скажіть, наскільки ефективним для агробізнесу був би цей механізм?

Олександр Вержиховський: Ми звикли покладатися лише на себе, втім, механізмами, які надає держава, намагаємося користуватися. Наприклад, такі державні механізми, як пільгове кредитування «5-7-9%», є дієвими. І вони потрібні. У нас, на жаль, замало уваги приділяється підтримці бізнесів, які ведуть господарську діяльність на прифронтових територіях. Будемо відвертими: вирощувати збіжжя на Сумщині й на моїй рідній Хмельниччині – це два абсолютно різних рівні і щодо безпеки, і щодо залучення персоналу, і загалом проведення агротехнологічних операцій. У нас є поля, де FPV-дрони долітають, не говорячи вже про «шахеди».

Фокус держави однозначно має бути на підтримку таких регіонів. Гарною є ініціатива можливості бронювання 100% військовозобов'язаних у компаніях, які ведуть господарську діяльність на прифронтових територіях. Втім, механізм не до кінця пропрацьований, оскільки законодавець говорить, що головне – вести діяльність у прифронтовій зоні, а на місцях це трактується, що компанія повинна бути зареєстрована безпосередньо в прифронтовій зоні. Тобто є багато нюансів, які потрібно вирішувати.

Якщо подивитися в ретроспективу 10 років, як змінився агропродовольчий сектор країни?

Олександр Вержиховський: Компанія не стояла на місці увесь цей час, адже сектор динамічний і досить конкурентний, і якщо хочеш у ньому залишатися, потрібно рухатися вперед. Ми суттєво просунулися в контексті інноваційності: 100% картографування майже всіх агротехнологічних операцій, диференційований посів і внесення добрив, карти завдання, точний сигнал завдяки RTK-станціям, автопілоти тощо. Але поточного сезону змушені відкотитися назад: усі ці штуки потребують гарного зв’язку та точного сигналу. У нас бувають місяці, коли до 80% усього часу працює РЕБ, і, відповідно, відсутній сигнал. Ми згадали, що таке фізичний маркер, думаємо, яким чином робити осіннє внесення добрив по коліях, щоб не було перекриттів і пропусків. Змушені згадувати старі добрі методи господарювання, хоч за останні 10 років як ІМК, так і сектор зробили квантовий стрибок у контексті підвищення ефективності виробництва.

І такий стрибок зробили не лише великі компанії, а й достатня кількість малих і середніх. Ефективність використання гектара землі підвищилася колосально. Відійшли ті компанії, які працювали за залишковим принципом. Їхнє місце зайняли ті, які дивляться на перспективу, впроваджуючи технології для збереження родючості основного ресурсу – землі. І це ключова зміна, яка відбулася.

Куди рухатиметься надалі сектор?

Олександр Вержиховський: Незважаючи на усі чинники і виклики, зокрема пов’язані з війною, ми й надалі слідуємо шляхом підвищення ефективності через інноваційність. Ми і далі працюватимемо, щоб бути флагманами у ефективності використання ресурсу.

Дякую за розмову.

Алла Стрижеус, AgroPortal.ua