logo

Інтерв'ю

Розумна оптимізація: чи їдять хліб українці у пандемію

Розумна оптимізація: чи їдять хліб українці у пандемію

Інтерв'ю 24 лютого 2021. 06:53 2975

Рік нової коронавірусної реальності. Рік, який штормив і продовжує коливання на ринку праці. AgroPortal.ua поцікавився, як підприємству з кількатисячним штатом, більшість із яких виробничники, вдалося не лише зберегти колектив, а й наростити продажі продукції.

Ми завітали на «Київхліб» та поспілкувалися з директором департаменту з кадрових питань компанії Ілоною Пасечник. 

 

Ілоно Олегівно, багато підприємств у секторі харчової промисловості від березня минулого року закрились або ж значно скоротили персонал. Як «Київхліб» прожив цей рік?

Ілона Пасечник: Так, рік був кризовий, але разом із тим він був цікавий. Минулого року ми не скорочували персонал, не відправляли у відпустку за свій рахунок, не зменшували заробітну плату. Це був виклик, але ми вистояли. Окрім того, рік допоміг нам вийти в новий формат, і завдяки цим змінам ми стали ще сильнішими.

Маю уточнення, наскільки швидко у березні минулого року ви переформовувались, адже були проблеми і з громадським транспортом, а людям на виробництво треба ж було добиратися?

Ілона Пасечник: У нас цілодобове виробництво — у три зміни. Зупинка транспорту для нас, як і для інших підприємств, була неочікуваною. Ми маємо досвід довозу працівників із регіонів, зокрема з Київської області, тому розуміли, як діяти: збільшили кількість перевізників, адже в одному автомобілі мала бути обмежена кількість людей, потрібно було організувати всім перепустки тощо. Координували цілодобово, бувало, не спали ночами, адже терміни для організації процесу були надто стислі.

Чи запроваджували дистанційний формат для працівників, які не задіяні безпосередньо на виробництві?

Ілона Пасечник: У результаті спроб і помилок у нас була вибудувана власна модель щодо офісних працівників. Ми ввели плаваючі графіки роботи в офісі та дистанційно. За подібним форматом, вважаю, майбутнє.

Окрім цього, у період великодньої кампанії запит на продукцію збільшився, нам потрібні були додаткові руки на виробництві, а це, нагадаю, розпал карантинних обмежень, було прийняте рішення залучити на виробництво працівників з офісу. Юристи, фінансисти, маркетологи, бухгалтерія, технологи, кадровики, комерційний відділ — усі були задіяні на виробництві. Запрошували на роботу навіть родичів (із санітарними книжками, звісно) для тимчасової роботи з пакування продукції.

Скільки це тривало?

Ілона Пасечник: Протягом двох тижнів питання було повністю закрите. У результаті ми не лише не зменшили обсяги продажів великодніх виробів у порівнянні з 2019 роком, а ще й збільшили на 2% (2,1 т). Звісно, впроваджували і нові формати продажів: онлайн-доставка, доставка поштою. Ми мобілізували кожний напрямок, щоб витримати та вижити.

Наскільки психологічно складно працівникам було звикати до нових реалій?

Ілона Пасечник: HR — це напрямок, де є все: і кадрове законодавство, і організація/нормування праці, і розробка нових систем мотивації. Тут є й рекрутинг, навчання, оцінка, адаптація і психологічна підтримка, робота з колективом. Ми зробили аналітику в розрізі цехів і напрямків. Плинність зменшилась у період пандемії на 1-1,5%. Зараз люди більше цінують роботу.

Як правило, плинність збільшується весною, коли багато працівників з виробництва їдуть на сезонні роботи, на дачі, за кордон, тому ми постійно підбираємо, навчаємо і адаптуємо новий персонал.

Наскільки складно закрити робітничі професії?

Ілона Пасечник: Дійсно, фізично важка праця непопулярна. Враховуючи, що наше виробництво у серці столиці, киянам робітничі спеціальності не цікаві. У нас є вже 8 постійних маршрутів, це більше 360 осіб, які працюють у нас на постійній основі з регіонів. Минулого року в нас пройшло навчання з робітничих спеціальностей більше 200 осіб. На підприємство можуть прийти люди, яких треба навчити практично з нуля. Маючи досвід вантажника чи укладальника, люди закінчують навчання в цеху та отримують робітничу спеціальність. Навчання безкоштовне. Крім того, працівники систематично підвищують кваліфікацію, рівень розряду. Наші рекрутери працюють із усіма центрами зайнятості в Києві та Київській області, даємо рекламу у виданнях місцевого формату, на тематичних сайтах тощо. Нам постійно потрібні пекарі, тістороби, кондитери. Також проблемний технічний напрямок — від слюсаря до налагоджувальника обладнання.

А студентів берете?

Ілона Пасечник: «Київхліб» на постійній основі співпрацює з Національним університетом харчових технологій та його коледжем, запрошуємо практикантів. Частина з них залишається на постійну роботу. Також маємо договори щодо практики з іншими навчальними закладами столиці.

Нині великі торговельні мережі мають власні мініпекарні. Чи створює це конкуренцію за працівників?

Ілона Пасечник: Магазини, де є пекарні, — наші конкуренти. Пекарі мають менші обсяги роботи та гнучкіші графіки, магазин знаходиться ближче до дому. Та ми конкурентні на ринку: офіційна зарплата, пільги, стабільність, цінності. Хліб — це материнська енергія, це добро, це наша головна цінність. І деякі з працівників повертаються у компанію навіть із підприємств, де є вищі заробітні плати, за тією енергією й атмосферою, які у нас панують.

Заробітні плати переглядали?

Ілона Пасечник: Цього року у нас не було переглядів заробітних плат. Ми принаймні змогли утримати те, що маємо. Чому? Бо подорожчала сировина: цукор на — 61%, борошно — на 35%, дріжджі — на 17-18%, олія рафінована — на 47%, мед натуральний — на 34%, родзинки — на 15% тощо. Також піднялись ціни на згущене молоко та інші продукти. Подорожчали пакувальні матеріали, а зважаючи на те, що через пандемію ми повністю перейшли на паковану продукцію, затрати на пакування зросли надзвичайно.

Я вже не говорю про енергоносії (20%), газ (57%). А ціна на хліб збільшилась лише на 10%. Мережі диктують свої умови. Підвищення ціни на сировину дуже б’є по кишені.

Також ми повинні забезпечити працівникам засоби індивідуального захисту. Індивідуальне пакування теж виходить дорого. У нас було оптимізовано 55 видів непопулярної продукції: закупили лінії з виготовлення нових видів хліба для подовженого терміну зберігання без додавання консервантів. За минулий рік у нас на ринок вийшло 29 новинок. Незважаючи на всі виклики, ми не зупиняємось і йдемо далі.

Якщо у цілому не переглядали заробітні плати, чи є можливість для тих, хто прагне заробляти більше, її реалізувати?

Ілона Пасечник: Звісно. У нас проходять іспити та оцінка працівників для їх переходу на вищу категорію. А це і підвищення заробітної плати, розширення можливостей. Зі свого кадрового резерву ми просуваємо на вищі посади, якщо людина себе проявляє, і ми зацікавлені в тому, щоб вона залишилась із нами. Ми пропонуємо вакансії й з інших напрямків.

Працівники таких напрямків, як постачання, продажі, логістика та ряд інших мають розроблені та впроваджені системи мотивації на основі КПІ, завдяки чому їхня зарплатня варіюється та при кращих результатах роботи може бути значно вищою.

Як розвиваєте, стимулюєте персонал «Київхліба»?

Ілона Пасечник: Минулого року в нас був заснований Інститут внутрішніх тренерів. Пройшли навчання працівники абсолютно різних напрямків — від фінансистів, маркетологів до технологів і комерсантів. Навчившись мистецтву проводити тренінги, комунікувати з людьми та передавати ці знання далі, ми отримали 15 дипломованих внутрішніх тренерів. Вони свої теми викладають для наших підрозділів, щоб розвивати наш персонал без залучення зовнішніх тренерів. Також в нас є 2 внутрішньо-корпоративних тренери, які працюють із супервайзерами, торговими представниками, регіональним персоналом.

Минулого року була запроваджена програма для ТОПів. Це близько 30 керівників, які повинні були пройти 8 блоків навчання. Через обмеження ми провели тільки два блоки. Це був блок «фінанси для нефінансистів» та блок з комунікацій. Зараз плануємо провести третій блок: «маркетинг для немаркетологів». Потім буде ораторське мистецтво і публічні виступи, стратегічна сесія, робота зі змінами. Є готова програма для «прокачування» мідл-менеджменту.

Минулого року ми запровадили медичне страхування для наших працівників.

У нас запроваджена система Кайдзена (бережливе виробництво). Кожна людина, яка працює на виробництві, може вийти з певною ідеєю оптимізації, систематизації процесу чи закупівлі, яка дасть можливість ефективніше працювати. Якщо ця ідея нам підходить — людина отримує премію, якщо ідея покаже економ-ефект — людина отримає ще грошову винагороду, та це тема для окремої розмови.

Дякую за приділений час.


Алла Стрижеус, AgroPortal.ua


Ключові новини аграрного ринку в Telegram

Новини

Показати все

Блоги