Артем Беленков: Наступает интересный переходный период для агрокомплекса Украины

Артем, вы — представитель абсолютно нового направления в украинской агросфере. Можно ли говорить, что те, кто сейчас внедряет инновационные решения, и поведут вперед весь наш агробизнес? Помнится, когда мы встречались несколько лет назад, ваши услуги заказывал в Черкасской области фермер-иностранец, человек с европейскими подходами.

Артем Беленков: За 4 года мы прошли этапы общения с разными клиентами, чтобы на этом опыте четко определить категории самых восприимчивых к новым технологиям и, пожалуй, самых перспективных с точки зрения их внедрения.

Так поделитесь наблюдениями с нами!

Артем Беленков: Признаюсь, сначала я сам не понимал, кому именно в агробизнесе интересны изменения внутри компании, автоматизация, инновации, даже простое наведение порядка. Первые проекты внедрил с людьми, которые тоже верили, что можно легко и быстро что-то поменять в своем бизнесе. Это были хозяйства от 5 до 10-20 тыс. га, с руководителями, которых я лично знал через обучение, конференции, выставки.

То есть это самые легкие на подъем хозяйства?

Артем Беленков: С ними проще, потому что, как правило, непосредственно общаешься с людьми, которые принимают решения. Проект запускается сразу же после встречи с руководителем.

В то же время мы тогда не умели просчитывать изначально, какой именно результат получим на выходе. Просто полагались на интуицию. Когда прошла первая волна эйфории, например, столкнулись с тем, что, кроме собственника, никто из сотрудников не понимал сути новаций. Менеджмент из людей старшего возраста ревностно относился к изменениям, по сути, тормозил их. А у нас еще не было опыта, чтобы понять и правильно работать именно с теми, кто в компании может стать авторитетным агентом нововведений. Полноценный результат на выходе получила только одна компания из пяти. Хотя процентов 30 тогдашних элементов хорошо работают в хозяйствах и сейчас.

Следующих клиентов мы уже искали, активно развивая маркетинг. Научились четче обосновывать свои предложения. И получили понимание в более крупных компаниях — с площадями по 20-40 тыс. га.

Чем принципиально такие хозяйства отличаются от первых?

Артем Беленков: Они интересны тем, что еще нет бюрократии, но уже есть масштабность, потребность в систематизации, которая покажет результат. Тогда же мы нашли партнеров, с которыми сотрудничали в отдельных нишах. Уже осознали, что помощь хозяйствам нужна не точечная, а комплексная. Мы с партнерами воспитывали друг друга, а клиенты — нас всех. 

Вы пошли к крупным хозяйствам, а как же мелкие?

Артем Беленков: Да, мы вовлекали их в меньшее число проектов. Клиенты с 3-5 тыс. га требовали от нас таких же ресурсов на меньшие масштабы. Там для внедрений нужно было больше своих специалистов, а в холдингах часть работы можно распределить на внутреннюю команду исполнителей. На этом этапе процент высокоэффективных решений у нас увеличился до 50.

Но почему же успешна только половина?

Артем Беленков: Нужно быть готовыми к специфической культуре ведения бизнеса. Особенно при иерархии, где один человек решает все. Когда изменения нужно внедрить на уровне пониже, все равно апеллируют к руководителю, а он и так завален другими проблемами. Процессы тормозятся, нам труднее работать. Нужной эффективности здесь не достичь, особенно в комплексных решениях. В таких случаях советуем внедрить отдельные задачи — базовый контроль, учет. Перепоручаем их нишевым партнерам.

Мы сами уже можем позволить себе выбирать клиентов для системных проектов, более подготовленных к изменениям культуры бизнеса. Это тяжело. Многие хотят, но немногие готовы это делать. В том числе из-за семейных бизнес-переплетений.

То есть семейственность — препятствие для развития бизнеса?

Артем Беленков: Внедрение наших продуктов без изменения бизнес-процессов, логики принятия решений, обучения персонала не принесет ожидаемого результата. Часто родственные связи способствуют распределению ролей не по компетенциям и опыту. Люди редко меняются, соответственно, и ситуация не меняется.

Сейчас как раз наступает интересный переходный период. Отцы-основатели солидных агробизнесов подходят к этапу, когда бразды правления пора кому-то передавать.

Часто дети собственников учатся в столице или по европам и америкам.

Артем Беленков: Вот именно. Многие отнюдь не связывают свои мечты и свое будущее с агросектором. Получается, что ситуация с преемственностью поколений в агробизнесе открывает чудесную нишу для грамотных консультантов, аутсорсинга. И для компаний, которые умеют выстраивать комплексные решения по управлению активами.

Хорошо, приходит к вам такой вот уже стареющий собственник и...?

Артем Беленков: Скажем, нанимает команду управленцев. И он, и наследник могут обсуждать общее видение, стратегии. Имеют постоянный доступ к системам, счетам, контролю. Вся информация — у них на планшете. Могут сказать: «Эти площади давали нам вот такую прибыль. Хотим получать ее и дальше, но не участвовать в процессе. Сможете заработать больше — с разницы бонусы». Чудесная ниша. Мотивированы все.

Зарубежные фермеры обычно тяжело работают, а потом просто продают дело и проживают безбедную старость.

Артем Беленков: Думаю, подобное будет и у нас. Как вариант — просто продавать корпоративные права. Вырученных средств хватит наследникам и себе на пенсию. Такой вариант будет актуальным и для иностранных инвесторов, которые не смогут покупать землю, а вот корпоративные права — да.

Мы много общаемся с хозяйствами разных типов, дистрибуторами. Четко вырисовывается такая тенденция: или мы выстраиваем модель самостоятельной игры, или находим компанию профессиональных управленцев. Впрочем, даже эффективные собственники, способные к самостоятельному управлению, будут все больше отдавать свои отдельные направления в аутсорсинг.

Почему вы так уверены?

Артем Беленков: Пожалуйста, примеры. У вас безбожно воруют СЗР, дорогущие семена, сливают солярку. Ну, неэффективно для вас все это делать самостоятельно. Логичнее заплатить профильному консультанту, который вовремя привезет все это, дисциплинированно внесет точно по нормам, отчитается. Вам остается проконтролировать и сравнить результат с участками, где вы все это продолжаете делать сами.  

Так же и с дорогостоящей современной техникой. Знаем, как в холдинги заказывают новые детали, потом сбывают их «налево». Разве в таком случае нет смысла отдавать операции на аутсорс? Чтобы приезжали европейского вида механизаторы в униформах на качественной технике. Их высокая зарплата напрямую зависит от качества — куда уж лучшая мотивация.

В своей компании мы тоже широко используем аутсорсинг. Есть направления, которые никогда не отдадим другим, но есть и те, которые уверенно передаем надежным партнерам. Потому что нет смысла держать большой штат сотрудников и управлять всем этим.

Вы работаете с очень крупными игроками рынка. Стоит учиться у них эффективности?

Артем Беленков: Могу сказать, что те, с кем мы работаем в компаниях из топ-20, — это мегакомпетентные люди, мы у них многому учимся. Но далеко не все кадры соответствуют величине этих гигантских компаний. Крупные холдинги как клиенты очень сложные. И не потому, что люди плохие. Такова специфика бизнеса. Холдинги очень неповоротливы и в то же время слишком много на себя берут, пытаются одновременно «быть всем».

Например, создавать собственные ІТ-компании?

Артем Беленков: В том числе. Сам придумываю, внедряю. Программы, разработанные на корпоративные средства, привязанные к своей специфике ведения бизнеса, потом пытаются продать на конкурентном рынке. Но тем временем внешние разработчики уже успели учесть разные условия, создать уникальные продукты, способные масштабироваться.

Да, крупные холдинги более компетентны в восприятии таких продуктов, как наш. Но пытаются внедрять все самостоятельно. В силу разных противоречий ситуация напоминает мне банку с рассолом: если в нее добрасывать свежие огурцы, все равно рассол не поменяется. Чтобы внедрить систему для более эффективного управления, нужно по всей горизонтали, на ключевых точках поставить новых мотивированных и заточенных специалистов. Система в холдингах съедает (сливает, забирает полномочия) таких спецов моментально. Наверное, срабатывает естественный внутристадный инстинкт.

Выходит, у наших гигантов нет светлого будущего?

Артем Беленков: Будущее однозначно за теми, кто обеспечит вертикальный цикл от производства, переработки и до готовой продукции на выходе. Большинство сегодняшних холдингов в своих структурах не выживут из-за различных турбулентностей на рынке. В том числе после запуска рынка земли.

Вы уверены, что он заработает в ближайшее время?

Артем Беленков: Хотя бы в гибридном варианте — да, обязательно. В моем понимании, открытие рынка земли резко не увеличит количество сделок. Вряд ли землю кто-то начнет массово скупать. Но автоматически должна подскочить арендная плата. У собственника будет теоретическая возможность кому-то продать свой надел выгоднее — соответственно, он будет требовать большую плату с тех, кто с ним захочет работать. В Болгарии, к примеру, арендная плата за землю в 10 раз больше, чем в Украине.

У каких же типов агрохозяйств самые лучшие перспективы?

Артем Беленков: Мы для себя их определили и уже даже перепаковываем свои продукты, чтобы сфокусироваться на работе именно с такими, с наиболее перспективными.

Это две основные категории: компании с земельным банком от 15 до 50 тыс. га и хозяйства, оперирующие 3-15 тыс. га. С ними можно оптимально использовать разные модели консультирования, контроля, брать на аутсорс, под ключ отдельные направления, чтобы добиться наивысшей эффективности. Именно сюда сейчас приходит много молодых специалистов.

Мелкие хозяйства более интересны, они могут быть эффективными, обрастать переработкой, нишевыми производствами.

А сыграют такие хозяйства свою роль в развитии сельских территорий?

Артем Беленков: В социальном плане такие предприятия тоже более привлекательны. Для рынка важно, что таких небольших предприятий много. Они устойчивы как целостный предпринимательский слой.

Развиваясь, они будут генерировать налоги для своих общин.

На помощь от крупных агрохолдингов не стоит рассчитывать?

Артем Беленков: Точно уж села не должны рассчитывать на дотации, подачки от агрохолдингов. Использовать это — да, но не строить на этом модель развития. Все вложения в «социалку» с их стороны привязываются к отношениям с собственниками земли.

Сельские территории могут реально выжить исключительно благодаря предпринимательству. Хочет бизнес отблагодарить общину за то, что пользуется ее землей, может инвестировать, например, в переработку — мельницу, теплицу, цех упаковки для продукции местного сада. И чтобы обязательно такие объекты были заявлены как собственность общины. Мол, если воруете, то чтоб понимали: у себя самих.

Все очевидно: продукцию отвезем в соседний райцентр, заработаем. Есть дополнительные рабочие места. Благодаря таким предпринимательским историям общины могут научиться управлять. В этом я вижу оптимизм.

Большое спасибо за беседу!

Ирина Садовая, AgroPortal.ua