Топ-5 записок управленца: распространенные баги крупных агропредприятий

Своим видением эффективного менеджмента, построения работающей бизнес-структуры и роли владельца в ней Виталий Ставничук поделился с AgroPortal.ua.

 

Об управленческом опыте и команде

На руководящих должностях я с 2000 года. До этого была колхозная школа: производственная практика, агроном по энтомологии (СЗР — Прим. авт.), агроном по семеноводству, главный агроном, заместитель директора по производству, директор предприятия. Это был период, когда основной акцент делали на получении практических знаний и навыков, соответственно на рынке труда было много профессиональных производственников. Но управлять людьми и процессами не учили, поэтому каждый руководитель работал, исходя из своего опыта, интуиции и внутренних убеждений. В процессе управления я понял, что из-за большой загруженности текущими делами мы теряем эффективность в производственных процессах и скорость в решениях вопросов. Для повышения производительности нужно по-другому выстраивать процесс управления путем систематизации, упорядочения и делегирования полномочий. Компании нужны специалисты, которые способны брать на себя полномочия и ответственность за результаты своей работы. Здесь может быть два варианта: профессионал своего дела, но со сложным характером, с которым могут возникать трудности в общении; или же это специалист с развитыми компетенциями коммуникации и сотрудничества в команде, но без ожидаемого уровня профессионализма, которого придется учить в течение определенного времени. Неважно, первый или второй вариант будет выбран, главное — с человеком должно быть комфортно, человек должен быть готов к поиску компромиссных решений. На этапе реализации любой задачи топ-менеджер или владелец должны корректировать действия работника, но не управлять процессом. Понятно, что создав успешный бизнес, определенную систему управления, топ-менеджер или владелец обычно сомневаются в целесообразности изменений существующих правил, избегают новых методов управления, что может существенно замедлять развитие компании.

О мотивации и коммуникации

На сегодняшний день большое количество украинских компаний продолжают работать в «ручном» режиме. Стремясь повысить эффективность бизнеса, владельцы понимают необходимость системного подхода в управлении, ведь модель управления «сегодня хорошее настроение — одно решение, завтра плохое — другое» не только демотивирует команду, но и не позволяет оптимизировать затраты. Реалии следующие: кадровый голод стимулирует к увеличению зарплат, расходы на материально-технические ресурсы растут, маржа уменьшается. Для оптимизации затрат нужны системные и организационные изменения.

Для примера: на 100 тыс. га задействовано 40 агрономов. Главный агроном разработал технологию для внедрения в производство, спустил на ведущих, а те в свою очередь — на линейных, которые должны выполнять ее. Пока эта цепочка идет сверху вниз, в силу человеческого фактора добавляется что-то новое, информация искажается, желаемого результата не достигается. Так получается во всех коммуникационных процессах, ведь мы все творческие и каждый что-то хочет от себя добавить. Поэтому очень важно создать систему передачи информации сверху вниз, сводя к минимуму человеческое вмешательство, — небольшие участки, блоки и др. Каждому специалисту, даже линейному агроному, нужно определить его зону ответственности, поставив четкую задачу, и требовать конкретного результата. 

Что касается системы мотивации, мало холдингов смогут похвастаться действующей системой КРІ. Где-то у половины следующая позиция: если будут деньги — будет бонус, не будет — тогда и не будет бонуса. Доход — это тот самый КРІ. И если к собственнику это понимание пришло, тогда он пытается дать такие рычаги, чтобы этот бизнес работал, и в нем не было сбоев. В свою очередь компания должна обеспечить комфортные условия труда. Зона комфорта — очень важна для наемных работников. Тогда люди будут работать с отдачей.

Например, если от специалиста требуют показателей урожайности, то он должен быть обеспечен соответствующими ресурсами. Только при таких условиях я могу спросить: «У тебя есть техника, у тебя есть необходимый ресурс. Почему ты не сделал свою работу?». В противном случае можно перекладывать ответственность на других... Однако, повторюсь, ко всему перечисленному, нужно четко поставить задачу.

Истина проста: лишь тот, кто движется вперед, зарабатывает больше. Это возможно при условии, когда каждый в команде будет ощущать принадлежность к компании, тогда и появляется второе дыхание, чтобы сделать что-то лучше. Это может быть определенная доля в компании или существенные бонусы. Что касается последних, должен быть понятный механизм, который не будет демотивировать.

О профильном образовании

Собственно, топ-менеджер в АПК — это фанат своего дела. Кроме этого, для меня важно наличие профильного образования, которое дает понимание специфики работы в аграрном направлении. Профильное образование является индикатором того, что специалист будет готов работать в поле, в неблагоприятных погодных условиях, в любое время года. В аграрных вузах в основном учатся дети, которые понимают условия жизни в сельской местности и будут готовы работать «на земле».

Но одного профильного образования недостаточно. Технологии стремительно развиваются, и совершенствовать знания нужно ежедневно, за счет практики, самообразования и заимствования передового опыта. Важно делать выводы, исходя из собственных ошибок, уметь их признавать и совершенствовать свои знания.

О стиле управления

Раньше, в основном, председатели колхозов использовали авторитарную модель управления. Приказы были обязательны к исполнению и не подлежали обсуждению с подчиненными. Я тоже в свое время использовал такой стиль управления. Но потом понял, что люди выполняют некачественно работу, потому что не понимают указаний и боятся руководителя. В такой модели управления персонал работает под постоянным контролем, и если его ослабить, люди перестают качественно выполнять свою работу, а иногда действуют вопреки приказам. Справедливость руководителя в отношениях с подчиненными является одним из главных факторов мотивации. Персонал нужно поощрять к выполнению работы, поддерживать, объяснять, учить. Наказывать можно в тех случаях, когда работа была не выполнена при наличии четкой задачи, ресурсов для ее выполнения и сроков. Только в этом случае наказание может быть воспринято с пониманием и можно будет надеяться на качественный результат.

О возвращении после увольнения

Не раз были случаи, когда специалисты возвращались на работу после увольнения в ту же компанию. Я нанимал на работу людей, которые у меня же увольнялись. Почему нет? За время отсутствия в компании того или иного специалиста может многое измениться. Меняется внешняя среда, атмосфера в компании, позиции руководства и развиваются сами сотрудники. То, что было год назад, это уже другая компания, и то, каким был специалист год назад, это уже другой человек. Были ситуации, когда люди хотели прийти обратно в компанию, но открыто об этом не говорили. Я сторонник того, что стоит прийти и спросить у человека, готов ли он вернуться. Понимание, что нужно больше разговаривать с людьми, приходит с опытом и с развитием. Все вопросы решаются, если их открыть и обсудить. Когда я понимал, что человек хочет вернуться, я становился инициатором разговора, при этом корона с головы у меня не падала. Просто встреча: «Ну, как ты там, что? Может, вернешься?».

При этом формула увольнения человека, чтобы сохранить человеческие отношения, существует. Когда увольняешь человека, обязательно непосредственный руководитель должен объяснить причины увольнения, а не просто сказать HR-менеджеру: «Уволь». При дальнейшем трудоустройстве работник должен понять, какие ошибки допустил, как их можно исправить в будущем, чему нужно учиться.

Послесловие

На сегодняшний день я не исключаю мысли о собственном бизнесе, ведь прекрасно понимаю, что нужно аграрному направлению. Для этого необходимо найти инвестора. Например, в Украине частично отсутствует технический сервис. Сегодня дилерские компании делают акцент на продаже техники, а с сервисом не все так просто. Представительство компании-производителя не может организовать качественный сервис, так как для этого нужно иметь штат инженеров, оборудованные мастерские, что для них не является профильным направлением деятельности.

Что касается мультисервиса, то он в Украине вообще отсутствует. Например, я владелец небольшого предприятия, и мне мультисервис крайне необходим, потому что у меня доминирует мультибрендовость.

В Украине нет качественных аутсорсинговых услуг. Опять же, я имею в виду услуг натурных — физических по выполнению работ, а не интеллектуальных. Производителям такой вариант был бы гораздо проще. В Бразилии или Аргентине большинство на аутсорсе. Даже частично финансируют заранее такие компании, чтобы только получить себе эти услуги.

В Украине также нет качественного вторичного рынка техники. Сегодня в интернете каждый пытается что-то куда-то продать через объявления. Нет системного и цивилизованного рынка, где технику продают после капитального ремонта с сервисом на год. В Украине есть много направлений, где можно и нужно развивать бизнес.

Алла Стрижеус, Людмила Лебедь, AgroPortal.ua