Украинский АПК — айсберг, который может растаять

В книге «Наш айсберг тает» Джон Коттер на примере колонии пингвинов, чей айсберг тает, рассказывает, как добиться результата в условиях каких-либо изменений. Первое, с чего начинаются изменения в компании, это осознание необходимости таких перемен. На сегодняшний день уровень украинских аграрных предприятий значительно уступает в эффективности компаниям из Европы, США и Латинской Америки. В условиях кризиса и текущих цен на товары это побуждает многие компании к изменениям: либо менять модель, либо повышать эффективность существующей.

Внутри компании обязательно должен быть двигатель изменений — человек или команда, мотивация которых привязана к конечному результату. За 2014-2015 гг. мы реализовали более 30 проектов по разным направлениям. Одним из самых важных факторов успешности было вовлечение клиента, компетентного проектного менеджера или целой команды. Если такого нет, то кто-то устанет раньше: либо клиент платить консультантам, либо консультанты заниматься проектом, итоговая ценность которого вызывает сомнение.

В чем первая ошибка многих компаний? Они начинают куда-то плыть, не зная, в какой стороне берег. 80% кейсов, с которыми мы сталкивались, говорят о том, что компании покупали оборудование или услуги без какого-либо понимания, что же должно быть в итоге, и как построить систему, в которой все элементы не потеряют связь друг с другом. Есть бесконечное количество примеров, где компании экономили, покупая датчики GPS, предназначенные не для сельского хозяйства, сеялки, опрыскиватели и т.п., с уже установленными системами управления от разных производителей, а на выходе получали абсолютную информационную кашу.

Часто в своей работе мы сталкивались с безразличием или даже с саботажем со стороны сотрудников компании — это сильно усложняло реализацию проектов. Чаще так происходит, если проект «спускается» сверху от руководителя или акционера. Необходимо проводить много разъяснительной работы, дать понять сотрудникам, что такие новшества созданы не для того, чтобы найти им замену, а чтобы сделать их работу более эффективной.

Любым изменениям нужны быстрые победы. Сотрудники и руководство компании должны убедиться, что не тратят время и деньги впустую. Необходимо определить те самые 20/80, где 20% усилий дают 80% результата.

Необходимо параллельно строить две системы: финансовую службу (бюджетирование, управленческий учет, управление ценовыми рисками) и контроль базовых активов (систему управления земельным банком, ведения истории полей и управления техникой). Необходимо настроить базовый учет, чтобы потом двигаться в блок аналитической поддержки агропроизводства: спутникового мониторинга, точного земледелия, использования БПЛА.

Не тратьте много денег, начинайте с пилотного проекта. Отработайте процессы, обучите команду, а уже потом масштабируйте проект на всю компанию. Первые 6-12 месяцев являются критичными для отработки взаимодействия, пока система не станет привычной для сотрудников. На данном этапе необходимы повышенный контроль со стороны руководства и участие консультанта на поддержке.

Подходите к любым внедрениям системно: определите, кто у Вас будет этим заниматься, что должно быть на выходе, как Вы будете управлять компанией после внедрения, разъясните Ваше видение сотрудникам и добейтесь быстрых побед.

Но для начала задайте себе самый главный вопрос: не находитесь ли Вы на айсберге, который может растаять?

Артем Беленков, директор компании SmartFarming