Как топ-менеджеру оценить ценности компании на этапе найма

Одной из важных причин, с которой можно и нужно работать, чтобы избежать или минимизировать такие риски, является некорректная взаимная оценка ценностей компании и своих личных ценностей, что приводит к серьезным разногласиям. Предлагаю несколько рекомендаций о том, как кандидату на топовую позицию правильно оценить ценности компании.

Перед тем, как приступить непосредственно к оценке ценностей, давайте выберем из множества определений то, что мы все-таки имеем в виду, говоря об их совпадении или несовпадении.

Ценность — это внутренние правила и фильтры, ментальные установки, лежащие в основе принятие решений и поведения. То есть некие убеждения, которые сформированы культурологически и (если говорить о бизнесе и предприятиях) формируют культурный код компании. Проще говоря, мы говорим о культуре поощряемого поведения в компании.

Например: Хорошо помогать людям. Это ценность. Придумывать новые идеи — это ценно. Или ничего не придумывать, а выполнять прямые указания — это тоже правильно в какой-то компании.

Ценности реализуются на уровне поведения — личности или компании в целом. И здесь мы, как правило, сталкиваемся с основной серьезной проблемой — компании декларируют одно (они хотят, чтобы так было), а на самом деле внутри происходит другое. Иногда прямо противоположное.

Когда компания начинает описывать свои ценности — это первый отличный шаг к изменениям. Описание культуры происходит через желаемое поведение сотрудников. Какими ценностями, должны обладать сотрудники, чтобы культура компании была такой? И если предприятие с этим глубоко работает, то декларируемые ценности — рабочие, они являются очень серьезным фильтром на входе при оценке всех сотрудников, а особенно — топов. В этих кейсах все просто  — Вас оценят по ценностям обязательно, скорее всего, сделают это правильно и дадут Вам обратную связь: ваша система ценностей вписывается в корпоративную культуру или нет. И будем благодарны таким подходам, так как профессиональные HR оценят эту важнейшую составляющую за вас.

К сожалению, существует много предприятий, у которых ценности просто задекларированы и живут своей жизнью, а сотрудники — своей. А еще больше компаний, у которых и эта декларация отсутствует.

Поэтому, условно можно выделить три вида компаний:

1. Ценности определены, желаемое поведение сотрудников определено, компания работает с корпоративной культурой и оценивает всех сотрудников в обязательном порядке в соответствии с их желаемым видением.
2. Ценности определены, задекларированы, но не рабочие. Иногда просто сбивают с толку, так как не отражают реальную ситуацию в компании.
3. Ценности не определены. Но даже в этом случае какая-то корпоративная культура есть. Важно понять, какая она и подойдет ли она вам — и культура, и компания.

В первом случае — все просто, вас оценят за Вас. Важно не давать социально ожидаемые ответы, это рано или поздно может сыграть против. Стоит быть честным в ответах на вопросы, которые связаны с подходами к достижению целей. Например, это вопрос «Как?» В таких компаниях о ценностях говорят много и обязательно зададут вопрос — что вы знаете о наших корпоративных ценностях. Можно использовать как маркер).

Культуру компании, которые относятся ко второму и третьему условно разделенному виду, оценить сложнее и это придется делать самостоятельно. Со стороны компании процессы также будут происходить на уровне «нравится — не нравится».

Итак, как это делать?

1. Прежде всего, необходимо оценить свои личные персональные ценности. Как это сделать? Основные методики: тесты, помощь коуча и самостоятельная работа. Можно написать список, выписав все, что для Вас важно. Желательно честно — это же ваш личный инструмент и его никому не нужно показывать. Здесь нет плохого и хорошего. Без идентификации своих личных персональных ценностей и понимания предпочтительной культуры поведения компании будет сложно — не с чем будет соотнести ценности и культуру компании, которую необходимо оценивать. 
2. Осознанное сравнение и соотнесение своих ценностей с ценностями компании. Интервью по ценностям «наоборот». Слушайте осознанно собеседника в разрезе соответствия Вашим личным ценностям и ожиданиям. Задавайте открытые вопросы и слушайте ответы, сравнивая их с вашей позицией и вашим отношением к какому-то элементу культуры.  Оговорим сразу — это не должна быть поверхностная оценка. Только внимательность, понимание и глубина.

Итак, кому какие вопросы необходимо задавать?

• Часто первыми, с кем приходится общаться, являются наши коллеги из рекрутинговых компаний. Случайностей не бывает — провайдера всегда также выбирают на основании общих ценностей. Оценивайте уровень агентства в целом и самого рекрутера, его коммуникацию, обратную связь или ее отсутствие и т.д. В этом будет частичка, отражающая компанию. Глобально вся эко-система имеет общие ценности.
• Директор по персоналу компании. Как правило, эта роль в компании очень значима. На этом интервью можно и нужно задавать много вопросов и просить приводить примеры кейсов. Например, чтобы понимать уровень принятия решений и глубину микроменджмента, можно задать такие вопросы:

— какие вопросы может задать мне собственник в течение недели?

— как часто он встречается с СЕО?

— с кем он любит разговаривать в компании чаще всего?

— как часто проходят совещания в компании? И как долго?

И так на каждый важный для вас аспект необходимо продумать вопрос с просьбой привести пример:

• Если Вы апплицируетесь на позицию уровня СхО, обязательным этапом будет интервью с СЕО. Очень важно понять реальную роль  первого лица в компании: именно он принимает решения? Именно с ним Вам придется работать? Какой стиль управления и взаимодействия? Каков личностный масштаб этого человека? Кто еще есть за кулисами в виде «серого кардинала»? Если это международная компания, скорее всего, будет проще, и это именно тот человек, с которым вы будете сотрудничать. Если это украинский бизнес, то иногда очень сложно понять на первом этапе, кто же все-таки реально управляет компанией. А ведь это важно. Примеры вопросов:

— Кто влияет на принятие решений СЕО? И КАК?

— Каков алгоритм внедрения решений в жизнь, кто утверждает стратегию? (например, маркетинговую, — финансовую и т.д.) 

— Какие бюджеты утверждаются на вашей позиции, а какие нет? Кто финально утверждает бюджет?

— На что ВЫ можете использовать деньги компании без согласования?

— Кто принимает финальное решение по кандидату на эту должность?

Если есть понимание, что есть человек в компании (собственник, или второй собственник), который де-юре не принимает решение о найме, но с которым де-факто придется коммуницировать и работать, лучше запросить встречу-знакомство.

• Собственник — ключевое лицо в украинском бизнесе. Именно он создатель и идейный вдохновитель компании, именно он транслирует основные ценности и создает культуру отношений. Настаивайте на встрече с ним, не стоит принимать решение о сотрудничестве заочно. На этапе интервью с собственником, первоочередное — внимательное осознанное слушание:

— как он говорит и как долго

— на какой теме останавливается дольше всего и почему

— как он отзывается о бывших сотрудниках?

— какие у него личные цели и амбиции?

• Хед-офис в международных компаниях. Как правило, это интервью не несет нагрузки в разрезе ценностной оценки, его задача — верное двустороннее понимание задач и целей данной позиции в разрезе со стратегией компании. Но иногда это собеседование может проводить и собственник большой, например, семейной компании. Но в этом случае, стоит не забывать о ключевых лицах, с которыми придется работать на месте и обязательно оценивать их со своей стороны.

Риск столкнуться не со своей культурой всегда будет оставаться. Если Ваш опыт уже наполнен такими трагическими несовпадениями — вероятно, лучше не пробовать еще раз. Если Ваше резюме идеально с точки зрения стабильности, такая проба может быть интересной и риск оправдан. Более того, на этапе трансформации компании часто ищут лидера, способного изменить не только процессы, но и элементы культуры, и тогда это может быть реальным шансом стать модератором трансформационных процессов.  Нет одинаковых рецептов для принятия решения, есть варианты выбора. Небольшое, некритическое несовпадение ценностей внутри организации полезно всем сторонам.

Анна Нестерчук, управляющий партнер и соучредитель рекрутинговой компании «Бизнес Актив»