logo

Інтерв'ю

Бернольд Кемперінк: Українці мають навчитися об’єднувати непоєднуване Джерело фото: kmbs

Бернольд Кемперінк: Українці мають навчитися об’єднувати непоєднуване

Інтерв'ю 21 квітня 2017. 07:00 793

Маючи великий ресурсний потенціал, український агробізнес не є достатньо ефективним. І, як кажуть деякі учасники ринку, проблема криється не у відсутності висококваліфікованих кадрів чи інноваційних ідей, а саме у підході до управління агробізнесом, у філософії його подальшого розвитку. Для того щоб створити нову модель агробізнесу, безумовно, необхідно використовувати світовий досвід.

Саме з цією метою за запрошенням Києво-Могилянської бізнес-школи для участі в навчальному модулі на замовлення ініціативи Ukranian AgriFood Valley до України завітав директор з іноземних інвестицій Agro-Food, Cleantech & Renewable Energy (Нідерланди) Бернольд Кемперінк.

Містер Кемперінк відповідає за інвестиції і міжнародну діяльність в agri-food секторі Food Valley та секторі Cleantech & Energy. Бере активну участь у налаштуванні концепції Food Valley й інших успішних глобальних бізнес-кластерів, таких як Health Valley і E-mobility Cleantech cluster. Редакція AgroPortal.ua завітала на зустріч з Бернольдом Кемперінком, яка відбулася 31 березня в рамках відбору до національної agri-food-«збірної» України.

Скажіть, будь ласка, в чому полягає суть концепції Food Valley у Нідерландах?

Бернольд Кемперінк: Основна ідея концепції — бачення того, яким має бути майбутнє та які зміни в ньому мають відбутися. Сьогодні більшість компаній не готові ділитися інформацією та досвідом, не прагнуть до співпраці. Та я вірю, що компанії за нашою концепцією працюватимуть разом, адже так вони зможуть розширити свої можливості і думати про майбутнє: вплив на середовище, навчання, розподіл потужностей. Це все потрібно поєднати.

Чому ви вирішили розробляти концепцію Food Valley?

Бернольд Кемперінк: У 2001 році ми зрозуміли, що традиційні продовольчі регіони Нідерландів використовують лише 10% свого потенціалу. З того часу й вирішили діяти. Ми почали відвідувати та опитувати різні агропродовольчі компанії (на той час відвідали 1500) про їхні найбільш нагальні проблеми, які заважають їм розвиватися. За три роки зрозуміли, чим живуть ці компанії, які у них обмеження та потреби.

2004 року ми написали перший бізнес-план розвитку агропродовольчого кластеру, який мав об’єднати різних гравців ринку. Спочатку долучитися до кластеру зголосилося лише 150 компаній. Сьогодні Food Valley у Нідерландах об’єднує 2600 компаній, і не лише тих, які задіяні у виробництві, а й тих, що співпрацюють із ними (ІТ та логістичні), вони обмінюються інформацією і використовують спільні зусилля для подальшого розвитку. 

Спочатку ми лише збиралися й обговорювали саму концепцію і лише через  три роки змогли відкрити офіс Food Valley. Перші 5 років працювали на території  обраного нами університету Вахенінген та у радіусі 30 км навколо нього і лише потім почали територіально розширюватися. Ми еволюціонували з кластерної системи до екосистеми.

Яка вигода компаніям від участі у Food Valley?

Бернольд Кемперінк: Є компанії, що виробляють товари, є ті, які перероблюють, зберігають тощо. Всі вони мають спільну мету — отримати прибуток. Але для того, щоб його отримати, потрібно створювати такий продукт, на який дійсно є попит. Для цього необхідно, щоб всі ланки процесу виробництва товару (виробництво, переробка, обробка, зберігання) були взаємопов’язані, допомагали одна одній.  

Для економічного розвитку важлива додана цінність, якої набуває товар у процесі його виготовлення. Візьмемо як приклад молоко. Саме по собі воно не є товаром із високою доданою цінністю, а от сир, йогурт чи навіть побічний продукт — сироватка, на основі якої виробляють продукти дитячого харчування, мають високу додану цінність. Тому й різним компаніям вигідно об’єднуватися задля створення високоцінних продуктів, які дозволять отримати кращу вартість у всьому ланцюгу виробництва: від постачальника молока, фруктів, цукру до виробників йогуртів, цукерок, дитячого харчування та торговельних мереж, які все це продають. Це дасть можливість зовсім не схожим між собою галузям господарювання створити потужний та конкурентний товар.

Чи було важко втілювати цю концепцію в життя?

Бернольд Кемперінк: Не всі хотіли відразу приєднуватися та обмінюватися своїм досвідом і знаннями. Але ми знайшли компанії з однаковими потребами, адже їм легше працювати разом для збільшення економічного ефекту.  

Наскільки ми розуміємо, це доволі масштабний проект. Чи були проблеми з фінансуванням і взагалі скільки потрібно коштів для його реалізації?

Бернольд Кемперінк: Наша основна ідея — залучати людей. Наприклад, у кластері працює чотири особи, дві з них — на постійній основі та отримують за це заробітну плату, ще дві особи запрошені із інших кластерів, вони працюють безкоштовно, для обміну досвідом.

Взагалі, Food Valley в Нідерландах фінансувалася чотирма державними установами, які знаходяться поблизу університету. Вони зрозуміли, що їм необхідний розвиток у галузі агрокультури, і виділили з власного бюджету кошти. Сьогодні таких установ уже 8.

Чи подібна концепція використовувалася раніше в інших країнах?

Бернольд Кемперінк: Food Valley зародилася в Нідерландах. Але я впроваджував подібну модель і у Китаї, Таїланді, Бельгії, Німеччині та Данії. Взагалі за період роботи Food Valley ми створили 150 інноваційних продуктів. Це наше особливе досягнення.

Ця модель подібна до сучасних кооперативів, яка між ними різниця?

Бернольд Кемперінк: Вони між собою схожі і не схожі одночасно. Підприємства, які входять до кооперативів та співпрацюють, є однотипними (наприклад, всі — молочного напряму), а кластери об’єднують різних гравців у ланцюзі створення продуктів і в результаті отримують рівний прибуток для кожного учасника цього процесу.

Наскільки прибутковим є продавати виробнику свою продукцію через кластери?

Бернольд Кемперінк: Коли підприємства вибирають кластерну модель співпраці, а не відокремлене виробництво та потім продаж через трейдерів, вони заощаджують багато коштів. Усі процеси стають більш ефективними, адже партії товарів, вироблених у кластері, значні та учасники кластера отримують кращу ціну за стабільно велику кількість продукції. А витрати на виробництво менші, бо тут вже працює принцип економії на масштабах. Малі підприємства мають змогу ставати  більш конкурентними, заробляють більше, відповідно, отримують можливість інвестувати у спільну переробку. Вони переходять на інший рівень — створюють готові товари, а не просто виробляють і продають сировину, яка є набагато дешевшою. Ось тут вже і можна говорити про продукти з доданою цінністю.

Ця модель швидше підходить підприємствам з малими потужностями?

Бернольд Кемперінк: Food Valley більш цікава для малих підприємств. Але великі також хочуть бути її частиною. Адже кластер — це ніби точка входу для компаній, яких ще не знає світовий ринок. 

Чи зможе ця концепція в класичному вигляді прижитися в українських умовах?

Бернольд Кемперінк: Не можна взагалі копіювати будь-яку систему, адже всі країни унікальні та індивідуальні. Ми зі свого боку можемо лише консультувати Україну в цьому питанні та побажати ініціаторам Ukrainian AgriFood Valley не втрачати сил та натхнення, бо справа, яку ви замислили, вимагає титанічних зусиль та віри в успіх.

Що потрібно зробити Україні для того, щоб побудувати власну успішну Food Valley?

Бернольд Кемперінк: Україна має велике майбутнє. Але вона повинна навчитися дивитися ширше і почати співпрацювати з іншими компаніями та користуватися маркетинговими інструментами. І найголовніше — об’єднувати поєднуване з непоєднуваним.

В Україні я б розпочав з кластера, у який входило б лише декілька компаній, що розвивали б технології, маркетинг, займалися продажами  та виходом на ринок. Моя порада — ділитися досвідом з тими проектами, які взаємодіють між собою.

Скільки часу потрібно Україні для повного становлення цієї концепції?

Бернольд Кемперінк: Це залежить від амбіцій та швидкості виконання, а основним пришвидшувачем цього процесу є гроші. Потрібно починати з маленького і не йти до великого.

І, якщо держава не є стабільною, то краще її не залучати до цього процесу, бо це буде гальмувати розвиток.

Які плани Food Value на майбутнє?

Бернольд Кемперінк: На наступні 10 років ми вже маємо бізнес-план, який включає перехід інноваційних структур на інший рівень, міжнародний обмін знаннями, і найголовніше завдання — це зруйнувати прірву між університетом і компаніями. Університет — серце кластерної системи. Наш дослідний університет № 1 в усьому світі, нам пощастило співпрацювати з ним. Щодо мене, то я відходжу від справ, буду займатися іншим кластером в іншій галузі.

Ви викладаєте в університеті, яким має бути сьогоднішній студент, щоб вже завтра він міг стати успішним в агрогалузі?

Бернольд Кемперінк: Основна проблема навчального процесу — навчання за старими програмами. Тому студентам необхідно стежити за трендами та інноваціями в галузі агрокультури. Невід’ємною складовою є  можливість стажування  в міжнародних компаніях. Крім того, студент має бути не лише начитаним, а й креативним. Важливо, щоб агрокомпанії та університети співпрацювали, адже маємо великий розрив між теорією і практикою.


Алла Стрижеус, Іванна Панасюк AgroPortal.ua  

Новини

Показати все

Блоги