История крупнейшего аргентинского холдинга и украинские реалии

Примеры возникновения и функционирования крупных аграрных компаний можно найти по всему миру. Несколько ярких примеров в последующие месяцы будут представлены в моих блогах на AgroPortal.ua.

В основном крупные компании возникают в ответ на вызовы рыночных условий, стоящие перед агропроизводителями: изменение структуры производства, потребности потребителей (необходимость подписания и выполнения длительных контрактов с ритейлом, волатильность цен мирового рынка и т.д.).

Латинская Америка является довольно важным центром мирового сельскохозяйственного производства, поэтому неудивительно, что здесь не сложно найти примеры эволюции бизнеса от маленькой фермы до мультинациональной компании. Предлагаю остановить взгляд на Аргентине, где сельское хозяйство также играет важную роль, как в экономике страны, так и в жизни общества.

Внимание привлекает компания Los Grobo, которая была основана около сотни лет назад и прошла все этапы развития от фермы площадью 15 га, которую держал фермер-единоличник в 1920 г., через 1000 гектаров в 1967 г. и 4500 в 1979 г., несколько распределений земли между братьями-наследниками и до 251 тыс. гектаров, в основном арендованных земель, в четырех странах-соседях (Аргентине, Бразилии, Парагвае и Уругвае).

Интересными в деятельности компании есть несколько аспектов, которые приближают аргентинские реалии к украинским. Во-первых, доступность сельскохозяйственных угодий. В Аргентине сложилась устойчивая система собственности на землю, которая отмечается низким уровнем операций по купле-продаже земли. Законодательные положения Хозяйственного Кодекса, помноженные на традиции общества, создали условия, в которых наиболее распространенным типом отношений является долгосрочная аренда, что в большей степени соответствует ожиданиям собственников. Стоимость аренды гектара пашни составляет от 200 до 400 долларов США (или комбинация наличности и части урожая — до 30%). В таких условиях для пользователя на первый план выходит экономический результат, необходимость поиска эффективных, в том числе технологических решений, формирования добавленной стоимости внутри компании.

Решение, которое использовала компания для увеличения земельного банка, выглядело довольно нетривиальным. Los Grobo входил в определенный регион и арендовал земли для выращивания сои, пшеницы, кукурузы и нескольких других культур. Одновременно, на каждый гектар земли в обработке они стремились оказывать услуги на еще двух гектарах в этом же районе. Используя свои знания рынка, взаимодействия с местными фермерами, они фактически расширяли зону своего влияния и использовали его на этапе формирования партий и заключения дополнительных соглашений на землю.

Традиции аргентинского общества о предоставлении земли в аренду привели к тому, что уже в 2010 году от 70 до 80% доступной пашни находилось в обработке. Это побудило владельца Los Grobo обратить внимание на соседние страны, где конкуренция за земли была меньше, а арендная плата — ниже.

Другим аспектом деятельности компании Los Grobo, что приближает ее к нашим отечественным реалиям, является нестабильность экономики Аргентины. Колебания курса национальной валюты к доллару, высокие риски, в совокупности побудили компанию принять ряд специфических решений: привлечь в бизнес несельскохозяйственных компаний (перерабатывающих, поставщиков МТР, логистических и т.д.), сузить специализацию (до четырех сельскохозяйственных культур), расширить деятельности в направлении поставки МТР для других аграрных компаний (семена, СЗР, техника), начать экспансию за пределы страны, диверсифицировать бизнес путем предоставления дистрибьюторских услуг для малых и средних производителей.

Рассматривая соседние страны в качестве базы для производства, арендуя землю, Los Grobo также подпадал под экономические условия этих стран: стабильность их валют, уровень инфляции, т.д. Таким образом, расширяя географию, Gustavo Grobokopatel (владелец компании) одновременно поддерживал динамику роста собственного бизнеса и избегал дополнительных рисков, присущих экономике его страны. Заметим, что компания не пошла по пути исключительно поиска земель. Она стремилась привлечь уже сформировавшийся бизнес, что в результате позволило Los Grobo нарастить собственные мощности по хранению зерна на 420 тыс. т в год, а производство зерна почти на 1 млн т только при экспансии компании в Бразилии.

Именно этому этапу развития компания обязана также и расширением сферы интересов на производство средств защиты растений и семян. В противовес арендной плате, которая была существенно меньше в Бразилии, ресурсы были значительно дороже, использование наемного труда влекло за собой дополнительные расходы для целей налогообложения, операционная деятельность требовала дополнительного привлечения техники, которую также нужно было арендовать.

Кроме этого, возникала необходимость налаживания эффективного оперативного управления, поскольку удаленность от главного офиса играла свою роль. Именно тогда возник ряд решений, благодаря которым компания и сегодня имеет целый комплекс рыночных преимуществ. Это и привлечение ресурсных компаний к управлению через миноритарную собственность, и использование аутсорсинга в операционной деятельности, и отказ от реализации продукции компаниям-трейдерам с одновременным расширением мощностей по хранению и переработке.

Все это в совокупности заставило компанию Los Grobo трансформироваться из национального аграрного производителя в глобальную компанию, которая имеет в своей структуре 6 основных подразделений: собственно аграрное производство, перерабатывающую компанию (производство муки и макаронных изделий), мощности, размещены в Аргентине, Парагвае и Бразилии, мощности по хранению зерна (отдельная компания, которую присоединили в 2007 году), финансовое учреждение, которое специализируется на предоставлении кредитов для малого и среднего бизнеса, а также для обеспечения собственного производства, компанию, которая производит и поставляет на рынок агрохимикаты (в первую очередь средства защиты растений) и компанию, которая разрабатывает и поставляет для собственных нужд, а также на рынок инновационные решения и технологии.

Расширение спектра деятельности, уход от исключительно производственной специализации (выращивание зерновых) в направлении предоставления услуг в совокупности с предложением финансовых решений для других малых производителей, а также использование принципа формирования добавленной стоимости внутри компании были крупнейшими конкурентными преимуществами Los Grobo.

В целом на сегодня производство компании состоит из около 20 отдельных подразделений, которые выращивают в совокупности 2,275 млн т зерна, 44 собственных или арендованных зернохранилища общей мощностью более 1 млн т в год, мукомольные мощности на уровне 170 тыс. т в год, а также производство агрохимикатов на сумму около $90 млн.

Залогом такого разнонаправленного роста является позиция владельца компании (Gustavo Grobokopatel), который за правило в собственном бизнесе взял выражение «Знание-Сила». Изначально он стремился применить не только свои знания в агротехнике, но и, учитывая тенденции мирового рынка, условия, в которых придется работать через 5-10 лет.

В одном из своих интервью Gustavo Grobokopatel выразил уверенность в том, что будущем сельское хозяйство станет еще более специализированным.

«Сельское хозяйство все больше будет напоминать автосборочный конвейер со специализированными инструментами, приложенными вдоль, — заявил он. — Фермер сегодня координирует процесс, нанимая например John Deere или Monsanto, однако все равно остается лишь частью процесса. Однако он может повысить эффективность за счет хорошей координации, отношений к технологическим процессам, например, контроля за нормами высева, затратами удобрений, севооборота, а также быть внимательным к рыночным условиям. Все это может делать как фермер, так и третья сторона. Привлекая компании, которые обладают специальными знаниями, современным оборудованием вы приближаетесь к успеху сами. И в этом одна из задач моей компании».

Крупные аграрные формирования преимущественно являются сложнейшими организмами, которые требуют повышенного внимания, подходов и решений в каждой из сфер собственного функционирования. Расширение или уменьшение земельного банка, трансфер технологий, программы и мероприятия социальной ответственности — вопросы, которые в этом году станут главными для обсуждения на бизнес-дне VII Международной конференции «Эффективное управление агрокомпаниями» (22 сентября 2016 года, Киев).

Александр Жемойда, исполнительный директор ассоциации «Украинский клуб аграрного бизнеса»