logo

Аграрные диалоги

Как инновации переворачивают образование вверх ногами Источник фото: AgroPortal.ua

Как инновации переворачивают образование вверх ногами

Аграрные диалоги 04 марта 2019. 07:15 3043

Если ты хочешь построить прочный дом, начинать нужно с надежного фундамента. Так и в аграрном секторе: если речь идет о внедрении инноваций, то все без исключения упираются в стену, где взять специалиста, который был бы не только мотивированным, но и на одной волне с инновациями. AgroPortal.ua узнал, как инноваторы собираются реформировать систему аграрного образования в Украине, от генерального директора ИМК, президента ассоциации «Украинский клуб аграрного бизнеса» Алекса Лисситсы и основательницы проекта Agrohub Юлии Порошенко.

 

Прошел год, как на одной из платформ экономического форума в Давосе Украина представила инновационный проект Agrohub. Какие есть результаты?

Юлия Порошенко: За прошлый год мы изучили инновационные процессы в нескольких десятках агропредприятий, для того чтобы сравнить их и составить универсальную матрицу зрелости для внедрения инноваций в агрокомпаниях. И это дало весомый результат: компании увидели, на каком технологическом этапе находятся по сравнению с другими. На днях генеральный директор крупной компании рассказал после посещения Давоса, что существует большой запрос на обмен знаниями и лучшими практиками в этой сфере. Поэтому 1 марта мы проводим экспертный лекторий Agrohub Nitro Marathon с обменом аграриями знаниями о применении ими на полях различных agtech-решений.

Об обмене знаниями говорилось и раньше. Но почему-то этот процесс тормозится. Нет соответствующей платформы или существуют другие более глубокие причины, проблемы?

Алекс Лисситса: Основная проблема всего украинского общества — недоверие. Между игроками, между партнерами, политиками и избирателями. Недоверием пронизано насквозь украинское общество. Как думаете, почему у нас не работает консалтинг, другие инструменты, без которых западный мир вообще невозможен? Потому что нет доверия, каждый считает, что или его обманут, или он сам все знает лучше.

На рынке не обмениваются информацией из-за страха, что она выйдет наружу и кто-то будет определенные данные неправильно использовать. Именно по этой причине несколько проектов, которые мы начинали в УКАБ в 2000-х годах, к сожалению, не продолжились. Например, проект «Агроэффективность», рассчитанный на малые и средние предприятия. Мы хотели помочь им подняться на ступень выше, дать возможность посоревноваться между собой. Но развития не было, так как владельцы и руководство не готовы делиться своими результатами и наработками.

Когда мы поняли, что украинский малый и средний аграрный бизнес не хочет делиться с себе подобными, решили взять иностранных фермеров, которые работают в Украине. Их тогда было где-то до сотни. Вдруг заметили: они через некоторое время тоже подверглись такой же тенденции и перестали делиться информацией, общаться между собой! Это системная проблема для Украины. Надеюсь, с годами она ослабнет, поскольку сдвиги есть. Мы уже наблюдаем, что аграрные компании постепенно начинают открываться.

В чем это проявляется?

Алекс Лисситса: Если раньше никто не приглашал к себе на производство, то сейчас выездные заседания членов УКАБ набирают популярность — даже уже очереди выстраиваются. Есть возможность поехать, показать, рассказать и в первую очередь сравнить себя с другими. Поэтому, думаю, это вопрос времени. Трансформация продолжается. Медленнее, чем нам хотелось бы. Но другого выхода нет.

Юлия Порошенко: В такую важную вещь, как доверие, упираются другие мощные инструменты общего развития, например, кооперация. А она способна дать дополнительное положительное влияние на всю цепочку — от экономии до повышения прибыли. Но, опять-таки из-за недоверия, и фермеры, и крупные предприятия не готовы договариваться. Хотя я согласна с Алексом, что ситуация постепенно меняется.

Возможно, кооперация должна стать госпрограммой? Чтобы государство взяло на себя просветительскую функцию об очевидных выгодах кооперации? Это как вариант.

Алекс Лисситса: О, нет! Убежден: чем меньше влияния государства, тем лучше для всех. Как только государство начинает вмешиваться, например, с господдержкой кого-то — фермеров или кооперативов — любого, начинаются манипуляции. Государство не должно вмешиваться. Люди должны сами понимать бизнес-преимущества для себя. Задача государства — установить рамки для этого процесса. Если не хватает закона, то принять закон или другие действенные инструменты. А если государство будет давать деньги и рассказывать, что делать, то это путь в никуда. Мы это уже проходили.

Какими же способами, методами лучше достучаться до средних и малых агропроизводителей?

Юлия Порошенко: На самом деле они перегружены информацией, различными маркетинговыми активностями. И когда принимают решение, как правило, смотрят на соседа и на то, что делают крупные агрохолдинги. Подглядывают за их инновациями, новыми практиками менеджмента. Холдинги являются ролевой моделью для консервативно настроенных фермеров. Наши исследования подтверждают это.

 

Мне кажется очень удачной идея убедить агрохолдинги делиться своей информацией. Мы за прошлый год проинтервьюировали экспертов из более 20 компаний. Собрали более 150 интервью менеджеров ведущих агропроизводителей. Говорили об инновациях, нынешних реалиях и будущей, совершенно новой практике. В ходе исследования мы собрали лучшие практики от всех и смоделировали «идеальную инновационную агрокомпанию». Таким образом словно установили бенчмарк для всех.

Уточните, что это был за проект?

Юлия Порошенко: Agrohub Innovation Agenda — исследование крупных холдингов и агропредприятий с земельным банком от 5 до 70 тыс. га вместе с партнером — «Райффайзен Банк Аваль». Это был консалтинговый проект: на месяц-полтора заходили в компании и общались с топ-менеджментом.

Какая она — идеальная современная компания? К чему нужно стремиться? И приблизилась ли какая-либо из существующих компаний к идеалу?

Юлия Порошенко: Одного конкретного абсолютного лидера нет. Мы увидели, что каждая компания выбрала для себя направления, в которых реализовывалась наиболее удачно. У кого-то это точное земледелие, у других — автоматизация склада запчастей и т.п. Мы выработали матрицу зрелости процессов по 9-ти направлениям: управление земельным банком, агропроизводство, логистика, HR и т.п. Каждое направление разложили на этапы зрелости. Начиная с традиционных — когда никаких технологий не применяется — к так называемому Future Vision. Фактически, даем инструмент, который помогает компаниям понять, где они сейчас находятся и к чему должны стремиться.

Алекс Лисситса: Полностью согласен с Юлей. 20 лет назад я писал диссертацию об эффективности и производительности агрокомпаний. Надо понимать, что 100% эффективность — это просто планка, к которой мы стремимся. Это понятие относительное. Кроме того, меняется во времени. Могу сказать об ИМК. Мы не идеальная компания. Но входим в тройку лидеров, которые задают тон на рынке. В то же время признаю, что мы пока далеки от той стопроцентной эффективности, к которой стремимся.

 

Почему вы участвуете в проекте Agrohub?

Алекс Лисситса: Мы сделали, в том числе, благодаря общению с командой Agrohub, стратегически важные выводы. В частности, для меня открылась очевидная вещь: мы в плане инноваций на самом деле имеем много иллюзий, летаем слишком высоко. Внедряем супергениальные идеи, вкладываем десятки тысяч долларов, чтобы улучшить эффективность техники, отшлифовать определенные операции. Но мы забыли одно: вся система эффективности и инноваций нарушается, когда у нас нет надежного и грамотного тракториста, слесаря, ремонтника. И провалы в таких базовых позициях последние 2 года очень ощутимы.

Получается, что мы выстраиваем наш инновационный дом без фундамента. Или на очень шатком фундаменте. Поэтому мне кажется, что основная задача: пересмотреть, нужно ли делать надстройки, когда отсутствует надежный фундамент. Фундамент — это те люди, которые работают непосредственно на земле. Неважно, как они называются: фарм-менеджер или тракторист, инженер. Важно то, что невозможно идти вперед без этой основной части, которая должна быть: высокопроизводительной, образованной, инновационно настроенной.

Потому что мы встроили в трактор или комбайн супер-мега-навороченные программы, а они не работают. Сам приезжаю в поле, сажусь к комбайнеру. Он на крутом планшете делает разве что элементарные операции: что там в бункере, какая влажность. А вот подробно — как передать информацию, как ее проанализировать — не знают и не могут знать, потому что их никто не учил.

Я и раньше это чувствовал. Agrohub шире открыл мне глаза: надо идти вниз, к фундаменту. Пусть это и выглядит как шаг назад. В ИМК мы начинаем работать над новым проектом. Набираем сейчас 60 молодых людей из Нежинского агротехнологического института НУБиП и будем готовить по программе фарм-менеджеров именно для села. Также выбираем лучших из своих трактористов, механизаторов.

То есть основной упор будет на образование не агрономов, инженеров и других руководителей (хотя, конечно, их обучение тоже продолжается). Упор будем делать на трактористов — потому что это как раз та база, на которую мы должны были бы рассчитывать как инновационная компания.

Почему инновации, о которых так много говорят на конференциях в столице, по селам приживаются не так активно, как хотелось бы?

Юлия Порошенко: По статистике от компании McKinsey&Company известно, что 70% инновационных программ проваливаются. И причиной номер один является саботаж сотрудников. Для того чтобы изменения произошли (а изменения — это всегда выход из зоны комфорта, это всегда болезненно), надо побороть определенные страхи. Многое завязано на психологию человека, его внутренние тревоги, в частности, опасения потерять работу. Все эти вещи создают препятствия для изменений. Поэтому, когда начинается работа с инновациями, с изменениями, надо закладывать в бюджет проекта не только очевидные ресурсы — финансовые, технические, но и бюджет на подготовку людей, их обучение, рекрутинг, когда нужно.

Мы любим выражение, что технологии позволяют взять больше информации от поля, которое обрабатываем. Но чтобы эта информация стала действительно эффективной, надо транслировать ее в конкретные действия, получить реакцию. Если у тебя техника обвешена датчиками и супермониторами, но тракторист не знает, что с ними делать, то все инвестиции на самом деле бесполезны.

 

Алекс Лисситса: Иногда тракторист не туда нажал и не то отослал. И мы анализируем и принимаем решения на основе искаженной информации. Очень важно, чтобы информация собиралась правильно. Если на начальном этапе собрали не ту информацию, которая нужна, не того качества, то все остальная линейка просто неинтересна, потому что искажена.

Сейчас много говорят о возможности объединить накопленные данные и искусственном интеллекте. Может быть, так оптимальнее? В будущем собрать на какой-то платформе всю возможную информацию от различных агропредпринимателей, фермеров, холдингов. И уже из нее брать нужную каждому полезную информацию, пользоваться советами. Это реальный выход из ситуации?

Юлия Порошенко: Есть много компаний, которые движутся именно в таком направлении. С применением систем машинного обучения, искусственного интеллекта. Есть интересные кейсы, когда даже меняется бизнес-модель. И не традиционно фермер оплачивает определенный софт и с его помощью контролирует свои поля, а валютой становятся сами данные, фермер рассчитывается за технологию не деньгами, а информацией о применении технологии. А разработчики решения получают деньги от, скажем, страховых компаний. Это меняет по сути все игровое поле.

За всем этим очень интересно наблюдать. К примеру, в таком русле развивается большая тема фенотипирования. На днях я общалась с израильской компанией, стартапом, занимающимся машинным обучением для выявления вредителей и возбудителей болезней, которых можно идентифицировать удаленно.

Хотя и эти технологии все равно в конечном итоге упираются в людей. Можно сказать, что внедрение инноваций состоит из трех основных этапов:

1) определение боли, ее потребностей;

2) поиска соответствующего решения;

3) имплементации.

И, как правило, на третьем этапе внедрения карточный домик рушится. Потому что нет людей, они не обучены и немотивированы. Работа с подготовкой людей, с корпоративной культурой — это и есть тот фундамент, на котором следует начинать все строить. Так, как и сказал Алекс.

Нужно собрать критическую массу молодых драйвовых людей, которые стремятся к новому, хотят развиваться. Чтобы они потом привлекали и других.

 

Что касается корпоративной культуры: чего именно не хватает украинским компаниям? Какие здесь типичные проблемы?

Юлия Порошенко: Например, в системе мотивации. Потому что, в частности, в крупных международных корпорациях точно знаешь, какой тебя ждет путь, а мотивация привязана к твоим достижениям. Во многих украинских крупных компаниях такой системы нет. Вторая проблема — это коммуникация с людьми. Крайне важно получать обратную связь. У всех работников должна быть возможность снизу высказывать свои предложения, идеи. Это по живучей советской традиции начальнику не принято предлагать свое видение. Поэтому инициативы застревают на среднем и нижнем уровнях.

Компания должна постоянно декларировать готовность к изменениям и привлекать людей в этот процесс с первого дня. Тогда они чувствуют причастность к нововведениям, свою ответственность. Если нововведения спускаются сверху, то работники начинают сопротивляться. Стандартный пример: вручаем агроному навороченный планшет, даже не убедившись, умеет ли он включать этот гаджет. Он не просто растерян. Он еще и не понимает, для чего эта новинка нужна лично ему.

Алекс Лисситса: Много дискутируем сейчас о своих проблемах. Есть чисто украинские или постсоветские пережитки, от которых следует решительно отказываться. Например, от должностных инструкций, расписанных на каждого сотрудника.

Я в последнее время общаюсь с работниками, занимающими линейные позиции, и стараюсь им рассказать о том, что теперь не будет постсоветской иерархической структуры. Что классическая иерархия отходит, а мы постепенно перейдем к структуре «один из многих». И привожу пример Марка Цукерберга, который пришел в своей футболке и джинсах, сел за компьютер и сделал работу. Что не смог — дополнили другие. Но он стал мотиватором.

Хотя ИМК достаточно продвинутая компания, но на самом деле убедить людей отойти от каких-то шаблонов, тех же должностных инструкций, не так просто, как я предполагал. Думал, достаточно сказать: вот есть общее задание и давайте его все вместе выполним. Воплощать такие вещи сложно, особенно в регионах. Пока у нас процесс трансформации управленческой корпоративной культуры будет еще достаточно долгим. Но надо начинать потихоньку. Без этого никак нельзя.

Юлия Порошенко: Все упирается в ценности. Есть классическая теория о периодах развития компаний — от стартапов, через систематизацию, через зрелость и до заката. Ранее такой цикл длился почти 33 года, а сейчас сократился до 11-12 лет. Технологии, диджитализация все сократили, спрессовали. Для того чтобы быстро вырасти, поменять рынок, сейчас уже не нужно слишком много инвестиций и времени. И поэтому компании, чтобы оставаться на плаву, нужно быть более открытой, с постоянным духом предпринимательства. Готовой быстро меняться.

Если хотите быть успешным стартапом, имейте в качестве ценностей следующее: не бойтесь ошибаться и спокойно реагируйте на неопределенность. В крупных холдингах люди боятся ошибиться, потому что нет культуры пробовать новое. Срабатывает защитная реакция: «лучше ничего не буду делать, тогда не накажут, или разве что чуть-чуть».

Если ценности не просто прописаны на бумаге, а реально исповедуются, и ими проникнут весь настрой в компании, тогда они повлияют на поведение людей.

Поэтому большая роль отводится личности лидера.

 

Алекс Лисситса: Согласен с Юлей, что многое зависит от первых лиц. Когда лидер подает правильный пример, посыл, то быстро и остальные начинают прислушиваться и присоединяться.

И это не должна быть какая-то разовая акция, а основа, стиль жизни: давать людям чувствовать себя комфортно в системе постоянных изменений. Все должны осознать: такого, как раньше, больше не будет, потому что прошлые системы не срабатывают.

Жаль, что остается большое количество еще советских комплексов. Я их называю заборами. Мы выстраиваем их вокруг себя, чтобы никто, не дай Бог, не увидел, что мы там делаем.

Юлия Порошенко: Это связано не только с советскими пережитками, но и с тем, что у нас незащищенное интеллектуальное право. Часто слышу, что безнаказанно похищают интеллектуальные продукты. И правообладатель должен защищать свое...

Очень обнадеживающим представляется сейчас проект инновационного образования «Агрокебеты». Как вы собираетесь достучаться до прогрессивной молодежи, понять, что это им нужно? Рассчитываете не только на аграриев, но и на молодых инноваторов из других сфер?

Алекс Лисситса: Много расспрашиваю молодых людей об их планах на будущее. Часто удивляюсь, насколько фундаментально некоторые из них подходят к решениям о выборе профессии, места обучения. Вот один мой знакомый 22-летний парень, например, ознакомился с различными программами, потом поехал в Стокгольм, оценил Британию, в итоге выбрал университет в Барселоне. Сравнил с собой в такие же годы и понял, что этот человек точно знает, чего хочет. Мне просто хотелось уехать за границу, потому что в 90-х понял, что нужные экономические знания в Украине не смогу получить. А у Юли — своя история поиска.

 

Юлия Порошенко: У меня желание получить международный опыт было еще со школы. Студенткой подрабатывала в международной компании. Потом мне очень повезло, попала на программу, по которой в течение 4-х лет мы получали опыт поочередно в разных странах, с новыми проектами и бизнесами. Всегда мечтала работать в McKinsey&Company. Поэтому пошла учиться во французскую бизнес-школу INSEAD (Европейский институт управления бизнесом): чтобы получить степень МВА, без которой в эту компанию не брали.

Алекс Лисситса: Сейчас уже молодые люди, у которых есть мотивация чего-то достичь в жизни, принимают решение осознанно.

Юлия Порошенко: И у них много информации, возможностей.

Алекс Лисситса: Для проекта «Агрокебеты» именно такие люди нужны. Чтобы их собрать вместе, нам теперь надо идти в массы, делать хорошую пиар-программу, которая затронет амбициозную и целенаправленную молодежь. И вот с такими уже работать. Очень важно, чтобы первая попытка удалась.

Здесь тоже важно доверие. Если молодые люди доверятся и станут соавторами программы — тогда будет успех. Потому что мы только предлагаем платформу, а ожидаем, что участники поймут и будут помогать создавать это образовательное направление.

Они дадут нам фидбэк: нормальные ли преподаватели, хорошая ли программа. Вместе будем делать проект.

Наша задача — таких мотивированных людей найти, привести и сделать так, чтобы они вместе с нами, например, разработали хороший учебный план, который потом поможет получить, во-первых, хорошую работу в солидных компаниях и, во-вторых, перевернуть в корне всю систему образования, которая тоже вся прогнила.

Сознательные, целенаправленные люди не хотят тратить время на бесконечных скучных парах, которые часто дублируют друг друга. Например, для меня вечная загадка: зачем в течение 5-ти лет надо учить бухучет? Жаль государственных денег и времени студентов.

Юлия Порошенко: На днях у нас была встреча Наблюдательного совета проекта, в ходе которой команда проекта «Агрокебеты» представила свою работу за месяц. В этой программе есть два ключевых фактора: непосредственно контент и коммуникации/маркетинг. Они оба очень важны и связаны между собой. Реализация проекта будет невозможна без мотивированных учеников. Программа, которую представили, хорошо продумана именно для старта. И я верю, что все будет наилучшим образом.

Но вам нужны не только студенты, но и настроенные на инновации преподаватели. Вряд ли достаточно будет лишь менторов-практиков. Важно, чтобы у классных студентов не исчезло желание осваивать такую программу.

Алекс Лисситса: В образовательной программе проекта «Агрокебеты» есть 3 части: 1 — технологическая: агрономия, инженерия, животноводство; 2 — бизнесовая; 3 — работа с людьми. Убежден, что в бизнесовой меньше всего будем иметь проблем. Потому что уже есть достаточная база продвинутых людей, которые могут делиться собственным опытом. Там конкретные экономические и бизнес-вопросы.

А вот найти технологов, профессиональных преподавателей современной агрономии, современной аграрной инженерии или животноводства — со всеми новейшими фишками — это очень большая задача. Думаю, на это направление все-таки придется приглашать специалистов из-за рубежа. Мы не раз уже убеждались в УКАБ: технологическую часть, к сожалению, покрывать некому.

Постоянно возвращаемся к дискуссии о том, что аграрный консалтинг не работает. В Америке рядовой фермер знает только порядка 3-4 основных операций, остальные ему подсказывают консультанты: как выбрать семена, технологию и т.п. Поэтому и научная база продвинулась. Фермеру не нужно сильно париться, легко пользуется новейшими достижениями.

У нас же эту нишу пока занимают поставщики — а у них совсем другая мотивация. Поэтому и знания, и доверие лимитированы. Так что будем приглашать иностранных специалистов. В том числе, договариваемся с консультантами, которые на протяжении 2-х лет помогали ИМК. Кроме того, хотим также мотивировать студентов изучать английский язык. А как же, планку ведь ставим высокую.

Юлия Порошенко: Английский нужен еще и ввиду того, что все вокруг слишком быстро меняется. Поэтому каждому придется не отсиживаться, а постоянно совершенствовать свою квалификацию, а значит ездить на постоянные конференции, тренинги. Усвоить подход «обучение в течение жизни»: как только освоил одни навыки, надо учиться дальше.

А если ваши студенты научатся и решат уехать за границу? Чем будете мотивировать их остаться в Украине?

Алекс Лисситса: Я всегда спрашиваю молодых специалистов, что именно их держит в компании, что волнует. Часто отвечают, что нравится возможность напрямую общаться с топ-менеджерами. Это их очень мотивирует. Для 23-летнего выпускника вуза поговорить с гендиректором — это все равно что пообедать с ректором университета. Здесь важно, что оценивают иерархические ступени, которыми могут подняться наверх.

Когда приглашаешь на такие беседы, сначала достаточно закрыты, но потом начинают открываться, в итоге дают важную интересную информацию. Как вывод — мотивирую специалистов поездками за границу. Условие одно — они должны действительно знать хорошо английский. Слышу, учат, значит работает.

Важна внутренняя конкуренция между специалистами. Но главное — доверие. Для нового поколения это особый фактор. Нужно понимать их желания. Вот, вроде, зарплата хорошая, но кивает, мол, у однокурсника в соседней компании лучше автомобиль. Тогда и ремонтировать меньше, и ездишь дольше без простоев. И, кстати, может обосновать эту позицию экономически грамотно.

Значит, статусность и удобство имеют значение. Если классно делают работу, то премировать надо не только деньгами, но и другими вещами — такими как зарубежные поездки и постоянное общение. Для себя понял: только постоянно общаясь с молодыми специалистами, получаешь эффективный фидбэк. А будешь далеко, то они не будут знать, с кем пообщаться. Прямому руководителю о машине не скажешь, не в его компетенции. Скажет: жди, через 5 лет хорошей работы будет тебе новое авто. К этому мы привыкли, так было при «совке». Теперь это не работает, другой темп.

Кто найдет правильный подход к молодым людям — тот успешно останется на рынке. Потому что будет понимать их проблемы, а они с таким же пониманием будут работать. Сначала и у нас в ИМК были те, кто не понимал, зачем много информации давать вниз, в чем смысл. Но на самом деле тогда люди понимают ситуацию, осознают процесс в деталях, доверяют, не считают возможным, что их водят за нос. Все работает.

Юлия Порошенко: Говорят, что компания — это зеркало ее основателя или гендиректора. Если у человека есть определенные внутренние ценности, понимание, как все работает, есть четкие принципы, то он смело и откровенно транслирует их всем.

 

Спасибо за содержательный разговор.


Алла Стрижеус, AgroPortal.ua


Ключевые новости аграрного рынка в Telegram

Новости

Показать все

Блоги