logo

Интервью

Владимир Коломоец: Время инвестировать в кадры — сейчас Источник фото: из личного архива Владимира Коломойца

Владимир Коломоец: Время инвестировать в кадры — сейчас

Интервью 20 марта 2017. 07:25 2734

Крупные украинские агрокомпании испытывают кадровый голод в части поиска хороших управленцев. С чем это связано и где брать профессиональных менеджеров — AgroPortal.ua спросил у генерального директора компании Pedersen & Partners Ukraine Владимира Коломойца.

Владимир, многие хедхантеры говорят об управленческом кризисе в украинском АПК. Вы тоже так считаете? Почему сложилась такая ситуация?

Владимир Коломоец: Для того чтобы понимать ситуацию с управленческими кадрами в АПК, нужно проанализировать историю того, как развивалась эта отрасль в Украине. Прошло очень мало времени для формирования профессиональных управленческих кадров. Думать о том, что история АПК равняется истории независимой Украины, — неправильно.

В 1996 году произошла распаевка земли, и фактически от этой даты нужно начинать отсчет. Почему? Потому что до этого периода у нас были колхозы, а потом людям просто сказали: вот вам земля, делайте с ней, что хотите.

Все понимали, что нужно хватать и бежать. Так у нас сформировалась первая прослойка агроменеджмента по-украински. Ею стали местные лидеры, которые естественным путем сконцентрировали в своих руках определенные куски земли. Они по примеру колхозов и совхозов начали обрабатывать ее, используя советский подход. Главным заданием было просто выращивать продукцию, остальные этапы классического производственного цикла просто отпадали. Хранением занимались одни предприятия, перевозкой — совсем другие.

В Украине развивался своеобразный «аграрный Шанхай».

Но с 1996 года АПК развивался очень интенсивно и семимильными шагами…

Владимир Коломоец: Действительно, в начале 2000-х в стране появились большие перерабатывающие предприятия типа Bunge, Cargill. У них как экспатов была первая управленческая экспертиза. С 2003 года украинские агрокомпании могли без труда получить доступ к финансированию. Именно тогда начался этап формирования первых отечественных агрохолдингов. К этому времени собственники украинских компаний уже понабивали шишки, получили от экспатов зачатки управленческой культуры и начали строить системные холдинги.

По какому принципу они это делали? По принципу «прозрачной приватизации» в украинской экономике. У нас в сельском хозяйстве появился олигархический класс. Холдинги формировались по правилу «у кого больше». О том, что потом делать с этими активами, все думали в последнюю очередь. Позже стали отмечаться первые прецеденты получения международного финансирования.

Инвестбанкиры предлагали быстрый механизм привлечения средств — выход на Варшавскую фондовую биржу. В Украине стартовала эпоха «преждевременных родов» компаний, которые выходили на IPO на Варшавской бирже. Были среди них и те, которые лучше бы этого не делали, поскольку создали плохую репутацию Украине среди международных инвесторов. Все эти выходы на биржу формировались не качественными внутренними решениями, а оппортунистическими подходами собственников, которые двигались слишком быстро, а также внешними консультантами, разрабатывавшими эти выходы и зарабатывавшими комиссию.

Сейчас в украинском АПК есть компании-тираннозавры, которые стоят, шатаясь в финансовом плане, пока не падают, но переминаются с ноги на ногу. Все боятся находиться рядом, чтобы вдруг их не привалило при падении. Для этих компаний изначально стоял вопрос не столько о получении финансирования, сколько о том, как эффективно его использовать.

Поэтому, если мы говорим об украинской управленческой школе в украинском АПК, то ей не было когда сформироваться. Ни одна компания не работала системно и на перспективу 10-15 лет. Об этом думали лишь «Астарта», «Кернел» и МХП. Эти компании сформировались на фоне вакуума и были единственными, кто мыслил стратегически и быстро вырос, не ощутив особой конкуренции. МХП, например, быстро занял свою нишу, и вытолкнуть его из нее уже никто не в состоянии.

Но как же все-таки удержаться на плаву остальным тираннозаврам в отечественном АПК?

Владимир Коломоец: Сегодня практически все крупные компании перешли от показателя объема земельного банка к тому, как его эффективно обрабатывать. Собственники начинают осознавать важность понятия sustainable agriculture и то, что это серьезный стратегический бизнес, а не ежегодная возможность собрать урожай подсолнечника. Бизнесмены думают о трендах, о том, с какими сортами нужно работать, куда пойдут мировые рынки. Многие начинают мыслить стратегически, вследствие чего появляются задачи для менеджмента. Поэтому сейчас аграрный рынок столкнулся с проблемой поиска профессиональных управленцев.

Есть ли возможность привлекать менеджеров из других отраслей или стран?

Владимир Коломоец: Когда АПК ищет кадры в других отраслях, возникает конфликт. Нельзя прийти из хоккея и стать тренером футбольной команды просто потому, что ты знаешь, как тренировать. В аграрном секторе так же. Все-таки менеджер должен знать производственный процесс. Когда CEO приходит и не понимает, о чем говорит агроном, ему будет очень сложно найти общий язык со всей командой. В кабинете CEO одной крупной аграрной компании стоят в прозрачном стекле росточки разных сельхозкультур, и на собеседовании он просит назвать их. Это базовые вещи, без которых в АПК нельзя.

Я также не верю в то, что экспаты могут стать эффективными управленцами в украинском АПК. У нас уникальные условия. Экспаты не понимают, что в Украине другое измерение. Тут есть много факторов, о которых они понятия не имеют и не знают, как ими управлять. Такие большие хозяйства, как у нас, есть только в Бразилии и Аргентине. В ЕС и США таких хозяйств нет, поэтому оттуда управленцев мы «импортировать» не можем. Экспаты из России и Казахстана ничего качественного не привезут, это мы им можем уже экспортировать лидерство и знания из агросектора. В операционном плане фермерские хозяйства могут стать для экспатов платформой для обучения.

Где же тогда брать менеджеров украинским агрокомпаниям?

Владимир Коломоец: Нужно отбирать потенциальных лидеров — агрономов и инженеров, обучать их, отправлять за границу, тогда эти люди смогут сопоставить украинскую картинку мира в голове с лучшими международными практиками, и потом внедрить в своей компании. Те агрохолдинги, которые начнут инвестировать в системное развитие своих людей, выиграют в конкурсе лидеров-управленцев. Но компании должны понять, в кого они хотят инвестировать. Сегодня есть несколько способов обучения своих кадров: это или классический MBA, или обмен опытом за границей, или внутренний университет. Агрохолдинги сейчас переживают период внутренних трансформаций, они переходят к эффективному управлению, а для этого нужно иметь высококвалифицированные кадры.

Я правильно понимаю, что будущие гендиректора будут вырастать из агрономов?

Владимир Коломоец: Конечно. CEO смогут стать либо операционные директора, либо агрономы. Бывает, что на руководящие должности в агрокомпанию приходят люди из западных компаний. Например, с шоколадом руководитель работал, и все получалось, а в АПК не идет. Все из-за того, что человек не понимает особенностей бизнеса.

Что может стимулировать собственников инвестировать в свои управленческие навыки и в навыки своих менеджеров?

Владимир Коломоец: Это потеря прибыли и угроза потери бизнеса. Только критическая ситуация может заставить человека мыслить иначе. В экстраординарных условиях люди либо начинают проявлять неожиданные таланты, либо впадают в ступор и проигрывают. Как только человек осознает, что теряет деньги, он начинает думать, почему так происходит. Сначала собственник решает, что проблема в людях, которые управляют его бизнесом. Дальше есть несколько сценариев: либо он говорит менеджерам, что они все идиоты, и начинает управлять бизнесом сам, либо назначает новых менеджеров, ставит задачи и отходит от управления.

Как строить корпоративное управление в кризис?

Владимир Коломоец: В Украине рынок корпоративного управления находится в зачаточном состоянии. Мы проходим болезненный путь его формирования. Украинцы строят управление на эмоционально-доверительном уровне, это психология формирующихся наций. У нас в стране кризис доверия и бизнес — это производная от национального кризиса доверия. Корпоративное управление с таким кризисом доверия обречено на провал. Нужно строить корпоративное управление на системном уровне.

Для собственника это головная боль. Но ему необходимо решить: либо он строит ручное корпоративное управление, которое существует формально, но при этом сохраняет полный контроль над компанией, либо решается и проявляет недюжинную смелость, прописывает механизмы, которые страхуют его от потери бизнеса, и строит реально работающее корпоративное управление, понимая, что это будет метод проб и ошибок. За первые несколько лет он 100 раз подумает, зачем ему это. Поэтому необходимо, чтобы был советник, который будет говорить собственнику, что корпоративное управление нужно для того, чтобы компания вышла на качественно новый уровень.

Среди агрохолдингов есть компании с хорошим уровнем корпоративного управления?

Владимир Коломоец: Я в аграрных компаниях пока не видел классически выстроенного и работающего корпоративного кода. Дело в том, что классическое корпоративное управление должно ограничивать как менеджмент, так и собственника, и необходимо, чтобы их влияние друг на друга было взаимным. Правильное корпоративное управление — это не просто головная боль для собственника, а его возможность принимать взвешенные и правильные решения в будущем. Оно помогает ему победить одиночество лидера, ведь он на свой страх и риск принимает решения, а они могут быть либо выигрышными, либо фатальными.

Кого вы считаете примером успешного управленца?

Владимир Коломоец: Я считаю, что Генри Форд — один из столпов менеджмента. Мне очень нравится его книга «Моя жизнь». У него был очень простой подход к формированию системы ценностей. Он создал отдел инспекторов, которые разделили по спискам рабочих и ходили к ним домой с регулярными проверками, особенно после дней зарплаты. Инспекторы проверяли, как выглядят жена, дети рабочего, накормлены ли они, насколько чисто у них дома. После этого делали вывод, как рабочий тратит деньги, какие ценности он прививает в семье. Если все было хорошо, рабочему повышали премию. Если тот тратил деньги на алкоголь или избивал жену, то человека постепенно подводили к увольнению либо сокращали ему премию. Это идеальный способ прививать ценности. Только так можно создать качественный костяк компании.

Сам по себе аграрный бизнес — уже создание ценностей. Когда наши компании дорастут до уровня переработки, это вообще будет фантастика. А пока мы мыслим сезонами. Сейчас украинские компании живут моментом и не думают стратегически. Но это неправильно, нельзя сидеть и ждать, что приедет поезд и увезет тебя в лучшее будущее, нужно работать уже сейчас. Управленцы должны планировать и хотеть, чтобы их дети жили здесь.

Каким образом компании должны прививать свои корпоративные ценности в регионах?

Владимир Коломоец: Как можно говорить о корпоративных ценностях механизатора, если у компаний сейчас вообще проблема найти их в регионах. Я считаю, что базовая корпоративная ценность механизатора — это его трезвость в рабочее время. Нужен ли HR в регионе, чтобы внедрить эту ценность? Я не думаю. Чтобы механизатор с утра не тянулся к стакану, он должен понимать, что ему на этой работе вовремя заплатят. Если компания не кидает людей на деньги, то ценности формируются сами собой.

Каким образом компании удерживать хороших управленцев? Только с помощью высокой зарплаты?

Владимир Коломоец: Если менеджеру предложили выше зарплату и он перешел на новое место, то это говорит либо о том, что его ничего не интересует в компании, кроме денег, либо о том, что он не чувствует себя нужным, не имплементирует никаких решений и не ведет никаких проектов, ответственность за которые ему важна во временной перспективе. В Украине очень много менеджеров, которые просто разговаривают и делают презентации, но ничего не продуцируют. Есть те, которые по 3-6 лет этим занимаются, а потом вовремя переходят в другие компании. Но при этом все в компании дают позитивные рекомендации этому человеку после увольнения, поскольку не хотят выносить сор из избы. Крайне сложно выяснить, чего достиг человек на самом деле. Украинский аграрный сектор сейчас приходит к пониманию того, что это эффективный, хорошо просчитываемый бизнес. Кто быстрее это осознает и начнет формировать команды, работающие в таком управленческом стиле, тот выиграет стратегически.

Процесс обучения менеджера бесконечный?

Владимир Коломоец: У менеджера нет этапа, когда он перестает учиться. С другой стороны, менеджер может тоже многому научить, это параллельные процессы. Я верю в менторство в организации и считаю, что менторство и передача опыта — это очень сильные инструменты, которые должны использоваться внутри организации. Управленцам и агрономам необходимо понимать, что делает каждый из них. Менеджеры из западных компаний привыкли к функциональному делегированию полномочий, в украинском аграрном секторе это не сработает. Управленец и агроном должны работать вместе и двигаться к одной цели. Но цель должна быть не увеличить урожайность на 10%, это должна быть стратегия. Пока в Украине менеджеров достаточно много, но менеджеров-лидеров мало.

Из команд каких компаний люди не хотят уходить?

Владимир Коломоец: В HarvEast стабильная команда. Дмитрий Скорняков — и лидер, и хороший управленец. В AgroGeneration сильная команда. Алекс Лисситса давно и быстро понял, что людей надо воспитывать и обучать. Яркий пример этому — приход их нового операционного директора. Алекс вообще к хедхантерам не обращается, они не нужны ему, поскольку люди от него не уходят.

Спасибо за интересную беседу.


Оксана Пирожок, AgroPortal.ua

Новости

Показать все

Блоги